Artigo Engenharia de Software 18 - Personalidade X Papéis Funcionais

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Neste artigo é apresentada uma comparação entre as habilidades necessárias de alguns papéis funcionais descritos no Rational Unified Process (RUP) com as descrições dos papéis de comportamento em equipe da Teoria de Papéis de Belbin.

Esse artigo faz parte da revista Engenharia de Software 18 edição especial. Clique aqui para ler todos os artigos desta edição




Engenharia de Software

Personalidade X Papéis Funcionais

Adequação do Profissional ao Desenvolvimento de Software

 

De que trata o artigo:

Neste artigo é apresentada uma comparação entre as habilidades necessárias de alguns papéis funcionais descritos no Rational Unified Process (RUP) com as descrições dos papéis de comportamento em equipe da Teoria de Papéis de Belbin.

Para que serve:

O objetivo é mostrar como a Teoria de Belbin pode ser utilizada para auxiliar na montagem de equipes de software. Desta forma, é possível montar equipes nas quais exista um melhor casamento entre o comportamento esperado no papel funcional e os comportamentos mais naturais do indivíduo alocado neste papel, impactando na produtividade e na motivação da equipe.

Em que situação o tema útil:

Formar boas equipes está longe de ser uma tarefa fácil, pois não se trata apenas de colocar pessoas altamente qualificadas para trabalhar juntas. Mas, uma vez que se consegue organizar as pessoas de acordo com suas personalidades e potenciais habilidades, a qualidade e a produtividade do trabalho desenvolvido podem ser melhoradas

 

Desenvolvimento de software é uma atividade reconhecidamente complexa devido ao grande e diverso conjunto de fatores que podem afetar o desempenho e, consequentemente, o sucesso dos projetos. Entre estes fatores estão os aspectos essencialmente técnicos (linguagens, dispositivos, métodos de produção, processos de desenvolvimento, etc.), o conhecimento (ou não) do domínio do negócio, a qualificação técnica da equipe e a forma como as pessoas envolvidas interagem, se estruturam e se comportam diante das atividades do projeto de desenvolvimento. O último destes fatores está relacionado diretamente à composição do time (de desenvolvimento) de software, como discutido por Sawyer (2004).

  A equipe de software tem sido estudada desde os primeiros dias da engenharia de software, em trabalhos seminais como Baker (1972) ou Brooks (1976). Estes enfoques essencialmente funcionais têm sido complementados, mais recentemente, com análises da influência do tipo de personalidade dos indivíduos no desempenho da equipe de software. Estes novos trabalhos têm buscado sua fundamentação conceitual em estudos e teorias sobre tipos de personalidade (por ex. Bradley &  Herbert  (1997)), teoria de papéis (por ex. Biddle (1979) e Belbin (1981)) ou estilos cognitivos (por ex. Kirton & Ciantis (1986)), entre outros.

  Os resultados de vários autores, entre eles Gorla & Lam  (2004), Rajendram  (2005), Young et al. (2005) e Karn & Cowling (2006), apresentam evidências concretas de que certas personalidades têm melhor desempenho em determinados papéis do processo de desenvolvimento. Ou seja, conclui-se que um caminho para melhorar o desempenho de equipes de software é buscar o adequado casamento entre papel funcional ou técnico com a personalidade do indivíduo atribuído ao papel.

  No entanto, todos conhecem histórias de equipes formadas apenas por estrelas (ótimos profissionais) e que não conseguiram um bom entrosamento, não renderam o esperado ou até mesmo falharam. Assim como o oposto, equipes desacreditadas, com participantes menos qualificados, obterem ótimos resultados. Isso acontece em diversas áreas, desde esportes e pesquisa até no mundo empresarial. Formar boas equipes está longe de ser uma tarefa fácil, pois não se trata apenas de colocar pessoas altamente qualificadas para trabalhar juntas. Mas, uma vez que se consegue organizar as pessoas de acordo com suas personalidades e potenciais habilidades, a qualidade e a produtividade do trabalho desenvolvido podem ser melhoradas (Ferreira, 2007).

  Neste artigo é apresentada uma comparação entre as habilidades necessárias de alguns papéis funcionais descritos no Rational Unified Process (RUP) com as descrições dos papéis de time da Teoria de Papéis de Belbin (1981). O objetivo é identificar como a Teoria de Belbin pode ser utilizada para auxiliar na montagem de equipes de software nos quais exista um melhor casamento entre o comportamento esperado no papel funcional e os comportamentos mais naturais do indivíduo alocado neste papel.

Papéis de Time (Team Roles)

Segundo Belbin (1981), dentro de um contexto de trabalho em equipe todo indivíduo pode ser classificado de acordo com os seus conhecimentos e a sua função técnica e também com a forma como tende a se comportar, a contribuir e a se relacionar com outros integrantes. Para tanto, Belbin construiu um conjunto de Team Roles, ou papéis de time, que descrevem padrões que caracterizam o comportamento de um indivíduo em relação aos outros na facilitação do progresso de um time.

  No estudo de Belbin, são identificados cinco princípios para o gerenciamento de times:

·           Membros de um time podem contribuir de duas formas para alcançar os objetivos do time: eles podem desenvolver bem um papel funcional de conhecimento técnico, quando a situação requisita, e podem ter um perfil de time (team role) valioso, o qual descreve um padrão de características comportamentais de como o indivíduo interage com o restante do grupo facilitando o trabalho da equipe;

·           Cada time precisa de um balanceamento ótimo nos dois aspectos: papéis funcionais e team roles. Esse nível dependerá dos objetivos e tarefas que o time está enfrentando;

·           A eficácia do time se dá pela capacidade dos integrantes de reconhecerem corretamente e ajustarem suas forças e experiências ao restante do time, adotando um team role específico;

·           As qualidades pessoais de cada um facilitam que o indivíduo se adeque a um team role, assim como limita as chances dele se adaptar a outro;

·           Um time deve distribuir seus recursos técnicos apenas quando os team roles estão bem estruturados e conseguem garantir a eficiência no trabalho em equipe.

  Criar um time forte e coeso é uma ciência inexata. Existem coisas que podemos fazer para aumentar as chances de serem bem sucedidos, mas é impossível dizer se o time realmente vai se sair bem. Trazer as pessoas certas para o projeto se torna crucial. Entretanto, não basta apenas entender como o indivíduo se comporta sozinho e sim, como ele interage em um determinado grupo. Não se trata de ter a pessoa certa para liderar, mas sim, pessoas capazes de trabalhar bem em conjunto e que possam se ajudar para alcançar um objetivo em comum.

  Por tratar de aspectos pessoais não-estáticos, relativos ao comportamento situacional dos indivíduos, Belbin complementa que é possível um único indivíduo assumir mais de um papel na equipe, desde que não sejam papéis com características chocantes. Dessa forma, não é necessário que uma equipe tenha ao menos oito componentes para suprir todos os perfis.

  Em seu trabalho original, Belbin (1981) definiu oito papéis de time:

·           Co-ordinator: Papel de liderança. As pessoas que representam adequadamente este papel tendem a ser calmas, auto-confidentes e exercerem liderança controladamente. Eles servem para guiar e controlar os membros do time em uma dada situação. Este papel está presente normalmente em posições de liderança mais permanentes. O Co-ordinator tem um forte senso de objetividade e consegue extrair todo o potencial de contribuição de cada membro do grupo.

·           Shaper: Segundo papel de Liderança. Líder autoritarista. É impaciente, provocativo e normalmente fica irritado nas reuniões do time. Melhor adequado a posições temporárias, como liderança de projetos. Apresentam uma direção forte, é dinâmico e tem coragem para levar o time a enfrentar os obstáculos.

·           Plant: Papel de criatividade. Simpatia com a inovação e a resolução de problemas. Normalmente é individualista, sério e não-ortodoxo. Seu gênio, imaginação, intelecto e conhecimento são seus pontos fortes, enquanto sua principal fraqueza é que despreza as implicações práticas dos problemas do time, além de criar uma forte relação pessoal com as suas idéias. Fonte de criatividade e originalidade do time. Tendência a ignorar o óbvio e optar pelo menos convencional.

·           Resource-Ivestigator: Papel de criatividade. Provê idéias a partir do mundo exterior ao time. Grande capacidade de comunicação, entusiasmo, extroversão, interesse em explorar sempre novas alternativas e enfrentar novos desafios. Sua principal fraqueza é que é levado a perder a motivação quando passa a fascinação inicial pelo trabalho. É a pessoa de contato externo do grupo.

·           Monitor Evaluator: Papel de equilíbrio. Tende a ser sóbrio e prudente, sem qualquer relação emocional com o trabalho exercido. Apresenta julgamento claro, discrição e pode parecer cínico e cético. Seu aspecto negativo é a sua falta de inspiração, bem como a sua incapacidade de motivar as outras pessoas. É a pessoa que constantemente analisa as soluções propostas e as decisões tomadas pelo time, evitando que o time cometa erros conceituais e aponta as falhas no plano antes de assumir compromissos.

·           Implementer: Papel de execução. Transformam os planos e conceitos definidos pelo time, em processos e ações práticas de trabalho. Apresenta grande capacidade de organização, trabalha duro, auto-disciplinado e possui um senso prático destacável. Normalmente conversador, dá mais importância para o resultado geral da companhia do que aos seus interesses pessoais. Este membro tem uma grande habilidade de identificar as necessidades da companhia, bem como de assumir responsabilidades que os outros evitam, porém apresenta uma grande falta de flexibilidade e resposta lenta a mudanças de situações.

·           Team Worker: Papel de execução. Mediador interno ao grupo, habilidade social e sensitiva para com os sentimentos dos outros integrantes. Promove o espírito de equipe e atua motivando a equipe para trabalharem todos juntos em prol do objetivo comum. Resolve conflitos e atua como uma espécie de pacificador. É responsável por manter a coesão da equipe.

·           Completer Finisher: Papel de equilíbrio. É preciso, perfeccionista e busca sempre evitar erros, prestando muita atenção a todos os detalhes. É o papel que normalmente está disposto a levar o projeto até o fim.

 

A Tabela 1 explora sucintamente as características típicas, as qualidades e as fraquezas de cada papel de time.

 

Tabela 1: Papéis de Time, Descritores, Pontos Fortes e Possíveis Fraquezas.

Papel de Time

(Título Original)

Sigla

Descritores

Pontos Fortes

Possíveis Fraquezas

Completer Finisher

 

                  

CF

Ansioso, consciencioso, introvertido, tem autocontrole, tem autodisciplina, submisso e preocupado.

 

Meticuloso, consciencioso, procura por erros e omissões, entrega sem atraso.

Tendência a se preocupar demais. Relutante a delegar.

Implementer

(Company Worker)

 

IMP

Conservador, controlado, disciplinado, eficiente, inflexível, metódico, sincero, estável e sistemático.

 

Disciplinado, confiável, conservador e eficiente, transforma idéias em ações práticas.

Um tanto inflexível. Lento para responder a novas possibilidades.

Team Worker

 

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