Barreiras que dificultam o gerenciamento de projetos

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Veja neste artigo quais são as principais barreiras encontradas durante a tentativa de execução de tarefas relacionadas a Gestão de Projetos na atualidade.

Barreiras que dificultam o gerenciamento de projetos

A dificuldade no gerenciamento de projeto é a realidade mais evidente no contexto de pequenas e médias empresas de TI, refletindo em todo o negócio, seja no planejamento estratégico como na execução de tarefas de fabricação do produto.

Nesse artigo são explanados alguns critérios que dificultam a gestão de projetos.

Falta de uma definição própria de ‘Projeto’

Segundo PMI "Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço único. Desta forma, um projeto tem início e fim definidos o que resulta em um produto ou serviço de alguma forma diferente de todos os outros anteriormente produzidos”.

A organização é livre para ter sua própria característica definida em seus projetos, sem esquecer que é fundamental ter prazos definidos, tarefas organizadas, mesmo havendo diferenciais quanto prazo, custo e complexidade.

Quando se fala em definição de projeto é necessário evidenciar a diferença de produto e projeto, onde, produto é o que é desenvolvido pela organização, por exemplo, um software, um celular, um carro ou uma moto, conforme figura 1.

Exemplo de produto

Figura 1: Exemplo de produto. Fonte: www.motokando.com

O produto é o resultado do projeto, é o objetivo alcançado.

O projeto é considerado atividades ou tarefas que resultam na melhoria de um produto já existente ou em novos produtos, como pode ser observado na figura 2.

Exemplo de tarefas de projeto

Figura 2: Exemplo de tarefas de projeto. Fonte: www.uol.com.br

As atividades são executadas e associadas a recursos para se produzir resultados com excelência, sendo imprescindível a definição de projeto através de um escopo, aprovado pelos stakeholders (interessados no projeto), para então gerencia-los.

A Estrutura Analítica de Projetos (EAP) é uma ferramenta que auxilia na decomposição do projeto, ou seja, possibilita a criação tarefas que devem ser executadas durante o projeto, conforme figura 3.

Escopo de pintura

Figura 3: Escopo de pintura

O escopo é a decomposição do projeto até se chegar às atividades a serem executadas pela equipe, devendo esse ser respeitado do inicio ao término do projeto, porém caso haja alguma alteração no escopo essa deve ser gerenciada.

Gestão de projetos

Depois de definidos os projetos devem ser gerenciados. Para PMI, gestão de projeto é o processo através do qual se aplicam conhecimentos, capacidades, instrumentos e técnicas às atividades do projeto, de forma a satisfazer as necessidades e expectativas dos diversos stakeholders, ou seja, a execução de atividades que visam alcançar um objetivo comum.

Gerenciar projetos consiste em aplicar alternativas compatíveis com a realidade organizacional que reflitam em resultados positivos. É respeitar e adotar a mudança de cultura, a flexibilidade nas decisões, a troca de experiência e conhecimento de envolvidos, é aceitar desafios e todos comprometerem-se a vencê-lo.

Falta de institucionalização da gestão de projeto

Não apenas a equipe do projeto deve estar envolvida e comprometida com projetos, mas toda a organização, tendo em vista que os projetos são influenciados por diferentes processos de apoio, como:

  • Portfólio – Responsável por alinhar projetos aos objetivos organizacionais, e analisar a viabilidade;
  • Recursos humanos - Responsável por disponibilizar recursos humanos e gerenciar procedimentos relacionados com pessoas no projeto;
  • Financeiro – Patrocina recursos e também influencia na viabilidade de projetos;
  • Qualidade – Acompanha e garante a qualidade na execução das tarefas e também no produto final;
  • Atendimento – Canal direto com o usuário, fonte de requisitos e melhoria no processo.

A falta do envolvimento de todos os setores da organização no projeto acaba dificultando ou impossibilitando o gerenciamento, por não existir um retorno de informações e um alinhamento de objetivos.

Não investir tempo na engenharia de requisitos

A falta de preocupação na engenharia de requisitos resulta em clientes insatisfeitos, colaboradores frustrados e manutenções intermináveis.

A construção de um software costuma ser precedida apenas da percepção de necessidade de automatização, não havendo uma preocupação maior de conhecer o negócio e satisfazer necessidades do cliente.

Indiferente do tamanho da equipe, podendo ser de um ou mais envolvidos, o negócio deve ser mapeado e as necessidades identificadas, é preciso saber como é a organização e suas influencias.

Todas as informações de negócio e de rotinas devem estar disponíveis a todos os envolvidos, evitando a ocorrência de dúvidas na execução, podendo utilizar de linguagem e ferramentas correspondentes.

Os requisitos solicitados pelos fornecedores devem ser qualificados e validados e nos casos onde existirem inviabilidade essas devem ser tratadas evitando conflitos entre os envolvidos e garantido sucesso do projeto.

Automatizar a bagunça

Se a rotina a ser automatizada não possuir um padrão, não há como automatizar, se o cliente trabalha de maneira errada, o software não funcionará, uma vez que o mesmo estará sendo alimentado erroneamente.

Na coleta de requisitos é comum o analista perceber a necessidade de introduzir padrões na própria rotina manual do cliente, sendo necessário o consenso de todos os envolvidos e o comprometimento na execução.

Vale destacar que além do produto ter a necessidade de ser coeso com as rotinas manuais, o mesmo deverá ser compativel com as leis vigentes do negócio.

Falta de um gerenciador de projeto

Muitas empresas defendem que o gerenciador de projetos deve ter mais tempo de empresa do que os demais ou um maior domínio técnico, acreditando que o papel de gerenciador de projeto está na hierarquia acima dos demais executores do projeto, o que resulta na alocação de pessoas com perfis inadequados.

O gerente de projeto é um papel totalmente diferente, do desenvolvedor, analista ou testador, se tornando necessário separar dentro do projeto estes papeis, indiferente se será a mesma pessoa que os executará.

A dificuldade de encontrar um gerente de projeto, na maioria das vezes está em não conhecer o perfil adequado, compativel com esse papel, que necessita de pessoas que:

  • Aceitem desafios – É necessário o comprometimento em se chegar ao objetivo esperado;
  • Opinem – O gerente de projeto é questionador e deve ter a capacidade de alinhar todos os seus recursos conforme objetivos;
  • Sejam comunicativas – A comunicação é indispensável no gerenciamento de projetos. Ouvir diferentes opiniões e ser capaz de usa-las para auxiliar na tomada de decisão;
  • Influenciem – Os stakeholders são fundamentais para o alcance de objetivos, cabe ao gerente exercer influência sobre esses, para que todos trabalhem para um objetivo comum;
  • Solucionem problemas – Embora riscos sejam planejados, quando ocorrem devem ser tratados pelo gerente, de maneira rápida e produtiva;
  • Gerenciem atividades – Todas as atividades do projeto devem ser planejadas e gerenciadas pelo gerente, assim como sua execução, prazo e custo;
  • Sejam responsáveis - O que é planejado deve ser executado, conforme o esperado, sendo de responsabilidade do gerente, junto com sua equipe, de entregar o esperado e nas condições previstas, necessitando de organização e comprometimento.

Para ser um gerente de projeto é necessário ter perfil correspondente, sendo fundamental a organização identificar os perfis de seus colaboradores e proporcionar oportunidades de crescimento para cada um deles. Vale resaltar que o gerente de projeto além de ter o perfil desejado, pode também ser provido de conhecimento técnico e gerencial, o que facilita e contribui para o gerenciamento de projetos.

Escolha de tecnologia e ferramentas sem analisar o contexto da organização

A tecnologias e ferramentas devem ser escolhidas analisando a compatibilidade com a realidade da organização, buscando agilizar processos e alcançar resultados.

Invista tempo e recursos em buscar alternativas baseadas na necessidade da equipe, a qual utilizará os recursos, caso não exista nenhuma ferramenta que se encaixe no perfil da empresa, crie planilhas, automatize processos, lembrando que isso não é custo e sim investimento.

Não tratar o software como um produto

Assim como qualquer produto, o software deve suprir necessidades de seu cliente e não do desenvolvedor. A prioridade de desenvolvimento de um requisito deve ser medida pela necessidade do cliente e não pela complexidade de desenvolvimento.

Todo cliente quer saber quando será entregue seu software e quanto vai lhe custar, antes de fechar o negócio, a gestão de projeto deve oferecer isso ao negócio.

Conclusão

Gerenciar projetos não é uma tarefa facil e rápida a ser implementada, principalmente quando empresas já adotam processos desorganizados. Mudar a cultura é o principal desafio.

A gestão de projetos deve ser adotada gradativamente, a medida que os projetos vão sendo gerenciados, serão definidos padrões baseados em estimativas da equipe e da organização, permitindo uma gestão transparente, que possibilite gerenciar tempo, recurso e custo.

Referências

  • www.motokando.com. Acesso: em 22 set 2012.
  • www.uol.com.br. Acesso: em 22 set 2012.
  • PFLEEGER, Shari Lawrence. Engenharia de Software, Teoria e Prática. 2 ed. Pearson, 2004.
  • PREESMANN, Roger S. Engenharia de Software. São Pauo. Makron Books, 1995.
  • PMI - PMBOK 4a Edição.
 
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