Evolução da Governança Corporativa

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Veja a evolução de conceitos e o acompanhando das necessidades que as primeiras escolas encontraram para fundamentar a Governança Corporativa.

Metodologias como CMMI, ITIL, COBIT e PMI, são implementados em prol da obtenção da qualidade, diminuição de erros e melhoria contínua dos processos. Porém governança é um termo antigo que teve origem no final do século XIX, onde surgiram as primeiras ações de análise e padronização de tarefas.

A Governança de TI faz parte da Governança Corporativa. A história da Governança Corporativa pode ser dividida em fases: a primeira foi descrita anteriormente, é a fase de padronização das tarefas; a segunda fase teve como característica a valorização da mão de obra e de seu ambiente de trabalho, com a mudança de postura dos gerentes em relação aos seus empregados; a terceira fase representa a era da Qualidade pós 2ª Guerra Mundial; a quarta fase é a fase da gestão de processos que teve influencia da era da Qualidade. Nesta fase surgiram as primeiras ferramentas para alinhar estratégia à gestão organizacional, e também houve aumento do foco nos processos de redução de defeitos.

Taylor, Ford, Fayol e a fase da padronização de tarefas

A primeira geração da Gestão Organizacional surgiu na passagem para o século XX, onde a expansão da Revolução Industrial na América impulsionou o início de um grande avanço para a administração criando uma nova realidade para as organizações. Nela se destacaram grandes ícones da gestão da produção, como Taylor, Ford e Fayol, que introduziram as primeiras ações de análise e padronização de tarefas.

Essa escala de operações exigiu o desenvolvimento de métodos totalmente novos de administração. Essa evolução teve como principal participante Frederick Winslow Taylor. Outro que teve grande importância contribuindo de forma prática para resolver problemas de eficiência foi Henry Ford, criador da linha de montagem móvel. Por fim, Alfred Sloan, um dos primeiros presidentes da General Motors, criou a estrutura organizacional que completou o modelo da grande corporação que então dominou o cenário social a partir do século XX.

O novo foco dos gerentes

A considerada segunda fase da gestão organizacional caracterizou-se pela mudança de postura dos gerentes em relação a seus empregados focando a melhoria da produtividade.

Os gerentes, ou administradores, são os protagonistas do processo administrativo. São os responsáveis pelo trabalho dos outros funcionários dentro da organização. E seus deveres serão apresentados na visão de 2 estudiosos que pesquisaram, refletiram e escreveram sobre o papel dos gerentes: Barnard e Mintzberg.

A Era da qualidade

A 3ª geração da Gestão Organizacional representa a era da Qualidade, que teve início logo após a Segunda Guerra Mundial com o modelo TQC (Total Quality Control).

TQC - Total Quality Control

Em 1951, Armand Feigenbaum, no livro Quality control, defendeu a ideia de que as empresas deveriam criar um departamento para cuidar exclusivamente da qualidade, tendo como principal atribuição preparar e ajudar a administrar o programa da qualidade.

Uma das ideias mais importantes apresentadas por Feigenbaum nesse livro é a necessidade de mudar a ênfase da correção para a prevenção de defeitos.

A ideia do TQC tinha como principal alicerce uma definição de qualidade em que o interesse do cliente era o ponto de partida. Determina que:

  • Quem estabelece a qualidade é o cliente e não engenheiros, pessoal de marketing nem a alta administração.
  • A qualidade de um produto ou serviço pode ser definida como o conjunto total das características de marketing, engenharia, fabricação e manutenção do produto.

Daí conclui-se que qualidade não é apenas a conformidade com as especificações, que era o significado tradicional, na qual predominava a atividade de inspeção. A qualidade teria que ser embutida no produto ou serviço desde o começo, a partir dos desejos e interesses do cliente. A concepção do produto começaria daí, e, em seguida, viriam outros aspectos que fariam parte do conjunto total das características do produto ou serviço, tais como a confiabilidade (capacidade de o produto desempenhar sua função repetidamente, durante sua vida útil) e a manutenibilidade (capacidade de o produto receber manutenção satisfatoriamente).

Gestão de processos

A Quarta geração é a da Gestão de Processos. Esta geração se subdivide em quatro fases.

A primeira fase, ocorrida nas décadas de 60 e 70, sofreu grande influência da era da Qualidade, que propiciou o aperfeiçoamento dos processos e o aumento da qualidade de bens e serviços.

Nesta geração foram implementados programas de melhoria contínua (Ciclo de Deming), técnicas para identificar defeitos (diagrama de Ishikawa) e priorizar reparos (princípio de Pareto).

Na segunda fase, que ocorreu nos anos 80, surgiram as primeiras ferramentas para alinhar a estratégia à gestão organizacional: a análise SWOT das organizações, as forças de Porter para a estratégia competitiva e a análise da cadeia de valor de Porter.

A terceira fase, que tem início nos anos 90 e vai até o final do século XX, aumentou o foco nos processos para a busca da redução de defeitos nos itens produzidos. Métodos como o Six Sigma, as propostas de reengenharia de Hammer, a busca de Certificações de Qualidade, como a ISO 9000, a implantação de Sistemas Integrados de Gestão, como ERPs, CRMs, BI / DW, Soluções de Supply Chain e Portais B2B/B2C são representativas desta fase.

O início da quarta fase coincide com o início do século XXI. Esta fase é marcada pela Governança Corporativa, por meio do Gerenciamento dos Serviços e Produtos de forma dinâmica e competitiva. Os Macro-Processos no Nível Estratégico até os Microprocessos no Nível Operacional, são considerados necessários ao fornecimento de Produtos e Serviços aos Clientes, como ilustra a Figura 1.

Figura 1. Produtos e serviços ao cliente - Fonte: www.colaborae.com.br

Todos esses movimentos podem ser representados como “vetores”. Matematicamente falando, estes vetores podem somar entre si, subtrair (o que é indesejado) ou gerar forças resultantes na direção do fornecimento de serviços e entregas de produtos aos clientes.

No nível Estratégico, modelos como o Balance Score Card (BSC), Portfólios de Projetos priorizados pela Alta Administração e o Planejamento Estratégico do Negócio associado à Missão, Visão, Valores, e aos Objetivos das Unidades, definem as metas das Organizações.

A Figura 2 ilustra como a TI suporta e alavanca os Negócios através de Projetos, Serviços e Processos que são geridos mediante um Modelo de Gestão de TI que engloba estruturas organizacionais, pessoas, tecnologias, e metodologias, de modo estruturado.

Figura 2. Como alavancar os negócios - Fonte: www.colaborae.com.br

Governança de TI

Governança de TI pode ser definida como um processo decisório que permite a TI sincronizar as suas estratégias com as do negócio, maximizando estas com resultados de investimentos que adicionem valor às organizações, mensurando e monitorando o desempenho dos seus projetos e serviços, buscando a qualidade dos seus processos e a disponibilidade de seus ativos.

O desafio do governante de TI é transformar os processos em engrenagens sincronizadas e alinhadas à estratégia das organizações, demonstrando que TI não apenas suporta, mas alavanca os negócios através de seus ativos operados em serviços ou gerados em projetos, com alta qualidade e conformidade com leis, normas e políticas internas e baixo risco sobre os ativos envolvidos.

Existem vários frameworks de mercado para implantar Governança de TI e o COBIT é o modelo mais abrangente e útil para avaliar o nível de maturidade de uma organização. O objetivo central do COBIT é alinhar TI aos negócios, através de um ciclo de vida que se inicia no planejamento estratégico da organização e de TI, passando pela aquisição ou implementação de soluções, entregando as soluções, fornecendo suporte e mantendo uma monitoração constante com uma avaliação dos resultados com indicadores de desempenho e de metas.

Entretanto, sair da teoria para a prática é um desafio que muitas organizações precisam aprender a enfrentar e a utilização de modelos como o ITIL, o PMBOK, CMMI e RUP, permitem a adoção das melhores práticas.

Os macroprocessos de Governança de TI, apresentados na Figura 3, representam uma visão interpolada dos principais processos ou grupos de processos do PMI (44 processos), do CMMI (22 processos), do ITIL (23 processos) e do COBIT (34 grupos de processos).

Os processos foram escolhidos de forma que TI pudesse partir das necessidades de usuários oriundas do Service Desk e de necessidades do Negócio mapeadas no Planejamento Estratégico de TI e fosse possível a condução de projetos para fornecer novos serviços ou aperfeiçoar serviços já existentes, aumentando a qualidade e diminuindo os riscos nas mudanças.

Figura 3. macroprocessos de Governança de TI - Fonte: www.colaborae.com.br

A adoção destes macroprocessos de Governança de TI propiciam à área de TI aumentar o nível de serviço aos seus clientes com o fortalecimento de um Service Desk como canal único de contato com os clientes, com o Gerenciamento de Projetos e Serviços através de um portfólio alinhado ao negócio, com a implantação de gerências de processo para Incidentes, Problemas e Mudanças e com Análises de Risco preventivas e o Inventário dos Ativos e o consequente Gerenciamento de Configuração dos mesmos nas Mudanças garantindo que o nível de serviço de TI sempre aumente.

Os resultados da implantação destes processos, mesmo de forma manual, propiciam:

  • a redução de incidentes de erro em versões de sistemas em produção, através de Homologações;
  • a redução de problemas crônicos (resolvidos rapidamente com a identificação de causas) através de Comitês;
  • o aumento significativo da disponibilidade dos ativos;
  • uma maior continuidade dos negócios com o planejamento das Mudanças através de Comitês.

A automação destes processos de TI, com ferramentas de workflow e bases de dados de gerenciamento dos ativos, trouxeram maior consistência e precisão ao modelo, além de propiciar um modo de garantia de qualidade, pois os desvios de procedimentos só eram possíveis se estivessem sido desenhados.

Modelo de Gestão de TI

Para uma estrutura organizacional mais dinâmica, participativa e com alto grau de comprometimento de todos os funcionários, faz-se necessário a implementação de uma Gerência Geral de TI, que deve ter apoio incondicional da alta administração, para poder efetuar administração plena. Somente assim se teria uma atividade de TI que não somente suportasse, mas também alavancasse o negócio através de fortes pilares de Projetos, Processos e Serviços.

A base dos pilares do Modelo de Gestão de TI engloba técnicas de análise, metodologias, tecnologias, ferramentas e um processo decisório de TI sustentado por uma Estrutura Organizacional, admitindo que todos os interessados e envolvidos pudessem participar ativamente da mudança que ocorreu na área de TI.

A valorização das pessoas envolvidas (stakeholders) foi a principal preocupação na criação do Modelo de Gestão. As percepções do patrocinador (sponsor), dos principais executivos de negócios e dos gestores funcionais, foram fundamentais para iniciar o levantamento dos 3 P’s de cada uma das áreas de TI: Processos, Produtos e Pessoas.

No que diz respeito à “revolução na gestão”, os modelos mais indicados foram os que poderiam alinhar TI aos negócios de maneira mais fácil. Devendo abranger desde o Planejamento Estratégico da Corporação, com seus objetivos e metas de resultados, até o Planejamento Estratégico de TI, que deveria transformar em projetos a busca da solução para as necessidades de seus clientes.

Os Processos de Negócios e a intenção de certificação de qualidade da norma ISO 9001 indicaram que os procedimentos, políticas e outras leis deveriam ser revistos para a obtenção destas certificações junto aos órgãos reguladores e garantia de compliance com outros modelos de qualidade.

Os frameworks do ITIL, do CMMI, do PMI e do COBIT, são um grande modelo de maturidade em Governança de TI, e podem ser considerados um conjunto de ações de GRC (Governance, Risk and Compliance).

A busca de qualidade e produtividade tem sido intensa, e para isso são necessários ferramentas e métodos eficientes, pois a produção é que sustenta a empresa. Observa-se que existem várias metodologias para a qualidade, e a melhoria contínua é uma bandeira forte nas empresas atualmente. A qualidade do produto depende, fortemente, da qualidade de seu processo de desenvolvimento e da estrutura organizacional.

A Governança Corporativa cria uma estrutura que determina objetivos organizacionais e monitora o desempenho a fim de assegurar a concretização desses objetivos. Importante é saber que não existe um modelo único de boa Governança Corporativa.

Vale lembrar que os métodos, particularmente o ITIL e o COBIT, são guias para a execução das melhores práticas de Governança de TI, mas cada organização deve ter em mente que as circunstâncias que cercam a sua empresa são diferentes e em consequência a implementação deve levar isto em consideração. Não necessariamente o que deu certo em uma empresa pode dar certo em outra.

A Governança de TI pode ao longo prazo, produzir o paradoxo gerencial de incentivar e estimular a criatividade de todos os funcionários da empresa e ao mesmo tempo garantir o cumprimento da visão e princípios gerais da corporação.

Bibliografia

www.isaca.org

http://www.itil.org

http://www.pmi.org.br

www.itgovernance.org

MANSUR, Ricardo. Governança de TI - Metodologias, Frameworks e Melhores Práticas. Brasport. 2007.

WEILL, Peter. ROSS, Jeanne. Governança de TI – Tecnologia da Informação.M. Books, 2005.

PMI. Guia PMBoK. 3a. ed. PMI. 2004.

 
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