Percepção de Valor em Projetos

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O artigo em questão tem como objetivo abordar a gestão das expectativas, junto com técnicas e ferramentas para auxiliar a conquista de percepção de valor em projetos.

Nos tempos atuais muitas empresas questionam os fatores críticos de sucesso correspondentes ao seu negócio. Dependendo do segmento no qual a empresa atua, o reconhecimento dos resultados por parte do Cliente está sujeito a variações. Entretanto, existe um aspecto que permanecerá inalterável independente de qualquer condição. O nome dele é PERCEPÇÃO. A percepção de valor agregado sempre será prioridade na prestação de serviços. Por mais que as entregas estejam dentro das especificações e obedecendo as restrições do projeto, o valor agregado será extremamente prejudicado no caso de uma percepção ruim. O artigo em questão visa abordar a gestão de expectativas como a principal ferramenta na conquista de uma boa percepção do Cliente.

No ciclo de vida tradicional dos projetos a fase de planejamento possui como um dos seus objetivos, a responsabilidade de traçar planos e estratégias que proporcionam maior controle e previsibilidade do projeto. É percebido que o objetivo desta fase foi modificado ao longo do tempo para atender o conceito de projeto de sucesso. Segundo Kerzner, existem 3 períodos de maturidade em projetos: Período Tradicional (1960 - 1985), Período de Renascimento (1985 - 1993) e Período de Gestão Moderna (1994-...).

No período tradicional, o conceito de sucesso estava relacionado ao atendimento aos requisitos técnicos, ou seja, o cumprimento pleno às especificações estipuladas, não levando em consideração custo ou prazo.

O Renascimento foi marcado pelo surgimento do triangulo de ferro da gestão de projetos. Isso significa que o conceito de sucesso estava relacionado não somente ao atendimento às especificações técnicas(escopo), mas atendê-las dentro do prazo, custo e qualidade acordados.

O período da Gestão moderna considera o atendimento à prazos, custos, qualidade e requisitos técnicos, mas também extremamente importante é atender às expectativas dos stakeholders (clientes externos, internos, membros da equipe, sociedade e outros).

As experiências constatadas na gestão dos projetos mostram constantemente que nem sempre o atendimento do projeto garante a satisfação dos clientes ou atendimento dos objetivos de negócios.

No entanto, a eficiência na gestão das expectativas pode ser considerada um dos principais fatores para conquista de uma boa percepção de valor. Com base nessa teoria, a 4 edição do PMBOK adaptou-se para suportar essa questão. Segue abaixo as principais diferenças entre as versões do PMBOK:

PMBOK 3 Edição PMBOK 4 Edição
10.1 -Identificar partes interessadas NOVO
10.1 - Plano de comunicações 10.2 - Planejar comunicações RENOMEADA
10.2 - Distribuição de informações 10.3 - Distribuir informações RENOMEADA
10.4 Gerenciar partes interessadas 10.4 - Gestão das Expectativas dos Stakeholders TRANSFERIDA / RENOMEADA
10.3 - Relatórios de Performance 10.5 - Reportar Performance RENOMEADA

Existem diversos processos que contribuem para a gestão das expectativas, porém gostaria de destacar os processos 10.1 - Identificar partes interessadas e 10.4 - Gestão das Expectativas dos Stakeholders. Ambos foram destacados devido à importância do relacionamento interpessoal, gestão de conflitos e aspectos políticos. Essas características são fundamentais para garantir a boa percepção do projeto.

1. Identificar partes interessadas

Uma das primeiras atividades no projeto é o processo de identificação, o seu objetivo é identificar pessoas ou organizações influenciadas pelo projeto e documentar os respectivos interesses e possíveis impactos. Um dos motivos deste processo ocorrer no início do projeto é municiar o gerente de projetos com percepções pessoais, dissonâncias cognitivas, interesses políticos, etc. Essas informações possibilitarão ao gerente de projeto planejar a sua forma de atuação no tratamento dos clientes, membros da sua equipe e aspectos políticos da organização. Dentre os participantes citados, pode-se destacar o cliente como principal foco do Gerente de Projetos. A seguir serão listadas algumas técnicas e ferramentas que facilitam a identificação dos perfis dos clientes do projeto.

1.1- Informações Históricas

Uma poderosa ferramenta para identificação de perfis são as informações históricas. É importante que o Gerente de Projetos busque informações sobre a participação dos Clientes atuais em projetos anteriores, seja com outros Gestores ou em bases de conhecimento. Dessa forma, facilitará o mapeamento da personalidade, interesses particulares e conflitos.

Outra utilidade da busca por informações históricas é na identificação do mapeamento político e organizacional da empresa. Podemos citar como exemplo a estrutura hierárquica que o Cliente demandante estava inserido, qual foi o seu poder de decisão e o relacionamento com o Sponsor em projetos anteriores.

Essas e outras informações históricas serão de grande importância para elaboração da estratégia de atuação no projeto.

1.2 - Identificação dos perfis de Negociação

Pode-se afirmar que uma das atividades mais freqüentes realizada no mundo dos negócios é a negociação, e no Gerenciamento de Projetos não é diferente. Na maioria das interações entre pessoas estaremos negociando algum objetivo e por isso, a identificação dos perfis dos negociadores fazem total diferença no resultado das negociações.

Saber negociar é uma característica bastante importante no processo de conquista de uma boa percepção. Nem sempre teremos condições de atender as necessidades dos clientes como eles esperam, ou até mesmo dentro das restrições do projeto. Muitas vezes precisam-se fazer acordos para atender variáveis internas ou externas do ambiente organizacional que as empresas estão inseridas.

Para facilitar e potencializar o sucesso das negociações, seguem abaixo os perfis de negociação segundo Luiz Augusto Costacurta Junqueira:

Existem 4 perfis de negociação: Inovador, Apoiador, Analítico e Controlador.

Os perfis de negociações descritos abaixo estão estruturados de seguinte forma:

  • Pontos Fortes e Fracos - Características que devemos potencializar ou evitar;
  • Valoriza / Sob tensão - São utilizados para mapear o perfil de negociação correspondente que você está interagindo;
  • Orientação para Negociação - São sugestões e ferramentas que podem aumentar as chances de sucesso da negociação.

Perfil Inovador

Figura 1: Perfil Inovador

Perfil Apoiador

Figura 2: Perfil Apoiador

Perfil Analítico

Figura 3: Perfil Analítico

Perfil Controlador

Figura 4: Perfil Controlador

2. Gestão das Expectativas dos Stakeholders

De acordo com o PMBok 4 edição, o processo de gestão das Expectativas tem como objetivo aumentar a probabilidade de sucesso no projeto, garantindo que as partes interessadas atendam os benefícios e riscos do projeto. Isso permite que apóiem ativamente o projeto e ajudem na avaliação de riscos das escolhas do projeto. Com a previsão da reação das pessoas ao projeto, é possível adotar ações preventivas para obter seu apoio ou minimizar os impactos negativos em potencial. A seguir serão listadas algumas técnicas e ferramentas que facilitam a identificação dos perfis dos clientes do projeto.

2.1 - Gestão das Expectativas dos Stakeholders

Uma das entradas do processo de Gestão de Expectativas 10.4.1 (PMBok 4 edição) é a estratégia de gerenciamento dos Stakeholders. A mesma consiste na matriz abaixo:

Stakeholder Interesse no projeto Assessment of Impact Estratégias potenciais para garantir suporte e redução de obstáculos

Devido à complexidade dos ambientes organizacionais atuais, precisamos ir além da matriz para garantir o bom relacionamento com os Stakeholders.

2.1.1. Esteja perto do Cliente

Um dos fatores primordiais para elevação do nível do relacionamento com os Clientes é estar próximo. Apesar de muitos projetos estarem distribuídos em diferentes estados ou até mesmo países, a estrutura do projeto deve adaptar-se para se manter perto dos seus Clientes.

A proximidade com o Cliente ajuda a entender os problemas e variáveis de ambiente que o Cliente está sujeito no dia a dia. Isso ajuda a equipe do projeto a conhecer o cliente, ao invés de supor como ele é.

Uma solução para equipes distribuídas, é eleger pontos focais no projeto com a responsabilidade de garantir o bom relacionamento e manter a comunicação adequada com o Cliente.

2.1.2. Não ter medo de assumir responsabilidades

Muitas vezes o número de pessoas envolvidas no projeto dificulta a atribuição de responsabilidades. Mesmo utilizando a matriz de responsabilidades, sempre existirão situações com “bolas divididas”. Nesses momentos, a responsabilidade da equipe contribui com o nível de confiança no relacionamento. O principal exemplo dessa situação é na comunicação de uma notícia ruim ou fracasso. A forma como as pessoas comportam-se e suas atitudes são extremamente importantes para demonstrar segurança na gestão do projeto.

Outro aspecto bastante importante é nível de transparência estabelecido no relacionamento com o Cliente. O Gerente de projeto deve avaliar com cautela quais informações deve compartilhar ou não com o Cliente, pois o nível de transparência pode contribuir ou prejudicar o relacionamento.

Dependendo da estrutura organizacional(Funcional, Matricial Fraca, Matricial Forte ou Projetisada) da empresa, o Gerente de Projeto possui diferentes níveis de responsabilidade e em todos os casos é responsável pelo sucesso ou fracasso do projeto. Eximir-se de responsabilidades é inadequado independente da relação com os responsáveis pelo fracasso do projeto.

2.1.3. Comunicação clara e eficiente

Pode-se assumir que a comunicação com o Cliente é um dos fatores de maior relevância no relacionamento com o Cliente. Para isso é necessário identificar e acordar o método e os artefatos que apoiarão esse processo. Como exemplo: Relatórios de acompanhamento, reuniões de ponto de controle, matriz de riscos, etc.

Independente do artefato ou método existem princípios que devem ser seguidos para garantir o nível de relacionamento adequado.

  • Princípio 1 “Nunca deixe o Cliente sem resposta” - Muitas vezes não possuímos as respostas aos questionamentos realizados ou não temos tempo para proceder corretamente. Mesmo nesses casos devemos responder informando que entraremos em contato assim que possível, para respondê-lo adequadamente. Outra possibilidade é solicitar priorizações ou informar a data de quando entrará em contato novamente. Dessa forma as expectativas estarão alinhadas com a situação atual.
  • Principio 2 “Certifique-se do recebimento e entendimento da mensagem” - Muitas vezes as informações repassadas em documentos não são de fácil entendimento e referem-se a assuntos complexos. Por isso o emissor precisa garantir o entendimento correto do conteúdo, explicando cuidadosamente as informações repassadas.
  • Principio 3 “Mantenha o Cliente Informado” - Independente da requisição de informações, o Gerente de Projeto deve preocupar-se em manter o Cliente informado sobre o andamento do projeto ou comunicar informações importantes que influenciam de alguma forma os resultados ou o ambiente que o cliente está inserido.

  • Conclusão:

    As ferramentas e técnicas abordadas nesse artigo têm como objetivo auxiliar o processo de conquista de uma boa percepção. Mas para isso, é preciso acreditar e agir (atitudes) em busca da satisfação do Cliente, pois o dia a dia não é fácil. Geralmente quando esse comportamento não existe, essas ações são colocadas em segundo plano e muitas vezes geram perdas irreparáveis para os projetos e para as empresas. O maior problema desse tipo de consequência, é que o fracasso não é claramente identificado e o resultado é percebido tarde demais.

    Por isso acredite. Com certeza os seus clientes e a sua empresa ficarão mais satisfeitos com a sua atuação.

 
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