Project Management Office - Artigo Engenharia de Software 18

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O artigo trata da estrutura organizacional de apoio ao gerenciamento de projetos e portfólio nas organizações – Escritório de Projetos.

Esse artigo faz parte da revista Engenharia de Software 18 edição especial. Clique aqui para ler todos os artigos desta edição


Gestão de Projetos

Project Management Office

Conceito e evolução desta entidade tão atual

 

De que trata o artigo:

Estrutura organizacional de apoio ao gerenciamento de projetos e portfólio nas organizações – Escritório de Projetos.

 

Para que serve:

O escritório de projetos, a depender da maturidade organizacional, pode fornecer suporte metodológico, coaching aos gerentes da organização, além de sugerir uma administração centralizada do portfólio de projetos da organização permitindo um ponto de contato único e de apoio a decisão.

 

Em que situação o tema é útil:

Além de ser uma tendência na área de gerenciamento, a implantação de escritórios de projetos permite uma evolução, capacitação e maturidade da organização no alcance de sucesso em seus projetos.

 

 

Apesar da disciplina de Gerência de Projetos ser um tema atual e que mobiliza cada vez mais esforços para seu desenvolvimento, a humanidade realiza projetos desde seus primórdios. Frame [Frame 1995] relata que caçadas organizadas pelos nossos ancestrais pré-históricos foram projetos, bem como a construção das Pirâmides Egípcias, da Grande Muralha da China e mais recentemente o Projeto Manhattan, que construiu a primeira bomba atômica, ou o Projeto Apollo, que permitiu ao homem pisar em solo lunar. Ainda podemos considerar um Programa as conquistas de Alexandre “O Grande”, onde cada cidade a ser conquistada era um projeto que contribuía para um único objetivo estratégico, expandir as fronteiras de Alexandria.

Ainda de acordo com Frame [Frame 1995], todos executamos projetos em nosso dia-a-dia, a maioria deles de maneira inconsciente e isso vem sendo feito rotineiramente há cerca de dez mil anos. Frame [Frame 1995] e Codas [Codas 1987] relatam também a história recente do Gerenciamento de Projetos, quando este passa a ser visto como uma disciplina, durante a Segunda Grande Guerra, e inclusive da primeira concepção de Project Management Office (PMO), fundado pela Marinha Estadunidense dirigido, primeiramente, para implantação de plantas industriais e posteriormente a projetos militares ligados à corrida espacial.

Hoje o gerenciamento de projetos é uma das disciplinas que mais crescem em todas as áreas da indústria mundial, segundo Rad & Raghavan [Rad & Raghavan 2000], e seu objetivo principal é manter uma relação lógica e eficiente entre o escopo, tempo, custo e qualidade do produto do projeto, ou seja seus objetivos. Apesar disso, os autores enfatizam um índice muito alto de falhas em projetos.

Na visão de Crawford [Crawford 2000] os motivos para os altos índices de falhas e aparente ineficácia de muitos projetos convergem para um ponto principal, a falta de processos adequados e padronizados de gerenciamento. Segundo o autor, a falta de procedimentos, metodologia e padrões é o fator principal para o fracasso de projetos, contribuindo para isso um baixo nível de treinamento específico dos gerentes de projetos.

Dai & Wells [Dai & Wells 2004] demonstram em seu estudo a correlação de algumas práticas de gerenciamento de projetos com resultados reais, complementando a visão de Crawford [Crawford 2000] que a gestão adequada do conhecimento gerado pelos projetos é também um importante fator de sucesso. A organização tem que conhecer bem seus projetos para garantir-lhes o acesso privilegiado a recursos de forma a produzir os melhores resultados possíveis.

No complexo contexto da atual indústria fica claro que produzir de forma mais eficiente, com maior capacidade em coordenar esforços e melhor controle sobre as atividades organizacionais, é um fator determinante para o sucesso do empreendimento.  Permitindo, inclusive, respostas mais rápidas aos estímulos externos de mercado. Esse é o foco da disciplina de Gerência de Projetos e de seu desenvolvimento: eficiência produtiva com planejamento, coordenação, controle e gestão de mudanças.

Nesse cenário, o PMO surge como uma estrutura organizacional responsável por apoiar o gerenciamento de projetos nas organizações fornecendo a infra-estrutura necessária para um gerenciamento corporativo de projetos.

No decorrer desse artigo, mostraremos a evolução do PMO, os tipos já propostos e os aceitos na atualidade com suas principais características.

O Project Management Office

Ao longo dos anos diversas definições do que vem a ser um PMO foram propostas. Encontramos os mais variados entendimentos como, por exemplo, em Block [Block 1997] que afirma “PMO pode ser qualquer coisa que a organização queira que ele seja”. Restringindo um pouco a amplitude da definição, Barcaui [Barcaui 2001] coloca que o principal ponto é que o PMO é constituído para servir as necessidades de gerenciamento de empreendimentos, o que é reafirmado por Duggall [Duggall 2001] onde define PMO como uma estrutura formalizada que direcionada ao suporte da comunidade de gerência de projetos da organização. Crawford [Crawford 2000] o coloca como um provedor de serviços e processos completos para gerenciamento de projetos, e Kate [Kate 2001] o vê como uma unidade de negócio focada na eficiência do gerenciamento de projetos.

Independente das diferenças e amplitude de responsabilidades que cada autor defende que o PMO deva ter, de forma geral, a academia e as empresas enxergam no PMO uma entidade que tem como principal objetivo alavancar a qualidade da gerência de projetos dentro das organizações. Nesse contexto, a definição do PMBoK [PMBoK 2009] (ler Nota 1) parece ser consoante com o entendimento atual do que vem a ser um Escritório de Gerência de Projetos:

 

Um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades de um PMO podem variar desde o fornecimento de funções de suporte ao gerenciamento de projetos até o gerenciamento direto de um projeto.

 

 

Nota 1. PMBoK

O Project Management Body of Knowledge (PMBoK) é um padrão aprovado pela ANSI, e reconhecido pelo IEEE através do padrão 1490-1998. Ele descreve um conjunto de práticas consolidadas sobre gerenciamento de projetos que podem ser aplicadas em qualquer tipo de projetos (incluindo processos de desenvolvimento de software).

O PMBoK define projeto como “um empreendimento temporário cujo objetivo é criar um produto, serviço ou resultado distinto e único”.

Um projeto é temporário, pois apresenta datas de início e término definidas. O término do projeto pode ser determinado por vários motivos, por exemplo: cumprimento dos objetivos determinados, abandono do mesmo. Cada projeto produz um produto único, mesmo havendo semelhanças entre diversos projetos, cada projeto possui metas, diretrizes, e envolvidos distintos. Além disso, um projeto tem como característica a elaboração progressiva. Na elaboração progressiva, a especificação do projeto vai sendo refinada ao longo do ciclo de vida do mesmo.

Para o PMBoK, o gerenciamento de projeto é “a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos”.

O ciclo de vida de um projeto é dividido em diversas fases para melhorar o controle e o gerenciamento do projeto. Cada fase é marcada pela conclusão de um ou mais produtos e cada uma delas possui um ponto de revisão. O ponto de revisão tem como objetivo determinar a continuidade ou não do projeto, e a detecção e correção de defeitos.

Tipicamente, um projeto tem uma fase inicial, onde é definido o escopo do projeto. Uma ou mais fases intermediárias, onde o alvo do projeto é planejado e realizado. E uma fase final, onde o produto é aceito e entregue para o cliente.

 

Contudo, é evidente que nenhuma definição pode cobrir toda gama de conceitos que uma entidade tão abrangente como o PMO pode ter. Elas servem apenas para nortear as atribuições básicas dessa entidade. Vemos muitos autores, como por exemplo, Dinsmore [Dinsmore 1999], Kate [Kate 2001], Crawford [Crawford 2001], Pellegrinelli & Garagna [Pellegrinelli & Garagna 2008], defendendo esse ponto de vista quando propõem seus tipos de PMO e deixam claro que normalmente o que se encontra no mundo real são modelos híbridos, derivados dos tipos básicos propostos e que agregam em maior ou menor grau as atribuições e responsabilidades dos outros tipos.

Voltamos então, de maneira menos radical, ao conceito dado por Block [Block 1997], o PMO pode ser o que a empresa que o implementa deseje ou necessite; que ele seja, desde que seja uma entidade focada na melhoria da gerência de seus projetos, sendo ela aplicada a qualquer um dos níveis organizacionais, desde o operacional ao estratégico.

Evolução da entidade PMO

As primeiras entidades reconhecidas como PMO tomaram forma entre a metade da década de 1950 e início da década de 1960. Esses escritórios eram dedicados a grandes e complexos empreendimentos, principalmente militares, aeroespaciais e de construção civil. Eram chamados, apesar de sua função ser de controle, de Project Support Office (Escritórios de Suporte a Projetos) e se desenvolveram com base em técnicas de controle e monitoramento de tempo.

No início da década de 1970, a popularização dos computadores e softwares de gerenciamento de projetos permitiu a disseminação dessa entidade nas organizações, adentrando cada vez mais em outras áreas de negócio. O desenvolvimento de softwares focados em gerência de tempo diminuiu a necessidade das organizações terem diversos especialistas para esse fim, ficando esses recursos humanos alocados como consultores nesses escritórios de suporte a projetos.

Na década de 1980 os softwares de gerenciamentos de projetos ficaram acessíveis a utilização de não especialistas. Segundo Murphy [Murphy 1997], apud Gonzalez & Rodrigues [Gonzalez & Rodrigues 2002], essa popularização permitiu também que pessoas não qualificadas passassem a usar essas ferramentas de forma cosmética, muitas vezes produzindo gráficos, de alta qualidade para época, que não refletiam a real situação dos projetos.

Nos anos 1990, o papel do PMO mudou drasticamente. O grande índice de fracassos em projetos na década anterior alertou a necessidade de desenvolvimento da disciplina de gerência de projetos e sua disseminação nos vários níveis das organizações. Com isso, o PMO ganhou importância e status nas organizações, principalmente como uma entidade concentradora de conhecimento de gerência de projetos e escalando os níveis hierárquicos das mesmas. Perto da virada do século, o PMO já era visto como órgãos de extrema importância estratégica que agregava cada dia mais funções, inclusive a de gerência do portfólio das organizações. Chegando nesse ponto, temos uma entidade que atravessa vertical e horizontalmente a organização, trabalhando desde o nível tático/operacional, dentro de projetos garantido o atendimento de seus objetivos, até o nível gerencial e estratégico controlando o andamento de múltiplos projetos e programas, bem como selecionando o portfólio que melhor atenda aos objetivos estratégicos da organização.  A Figura 1 resume essas três décadas de evolução.

 

 

Figura 1. Evolução dos Escritórios de Projetos. Adaptado [Gonzalez & Rodrigues 2002]

 

  Em meados do século XXI, começam a surgir propostas de modelos evolutivos de PMO. Os tipos definidos nessa época sugerem que o PMO dentro das organizações comece como uma pequena célula que tem como responsabilidade a disseminação da disciplina de gerência de projetos e definição de uma nomenclatura e metodologia padrões a serem utilizadas, e uma vez atingidos esses objetivos, evolua para uma entidade que passa a prover serviços mais abrangentes, como por exemplo, coaching e mentoring em projetos e programas. Por fim, sobe ao nível estratégico, primeiro definindo e reportando indicadores de desempenho dos projetos e posteriormente gerenciando o portfólio da organização. Essa abordagem pode ser claramente vista já em Dinsmore [Dinsmore 1999] e em Dugall [Dugall 2001], porém somente em Hill [Hill 2004] foi proposto um modelo que prega explicitamente essa evolução, o Competency Continuum onde o PMO, em seu gradual amadurecimento, atinge níveis de competência e responsabilidades. O trabalho de Hill [Hill 2004] resultou em um livro, última edição de 2008 [Hill 2008], que traz uma explanação detalhada sobre os níveis de competências atingidas pelo PMO e o papel, abrangência e responsabilidade do mesmo em cada um dos níveis de competência. Ainda se apresenta como um guia para organizações que desejam implantar um PMO e evoluí-lo seguindo o modelo do Competency Continuum.

Tipos de PMO já propostos

Como já foi dito, somente na década de 1990, o PMO começa a tomar a forma que conhecemos hoje, e um marco importante dessa conceituação aconteceu em 1997 no encontro do Fortune 500 Project Management Forum. O Fortune 500 Project Management Forum teve seu primeiro encontro em 1994 e é formado pelas 500 empresas - públicas e privadas - com maior receita, listadas pela publicação Fortune Magazine [Dinsmore 1999]. Dessas 500 empresas, algumas gigantes participam ativamente em todos os encontros, como por exemplo: Northwest Mutual Life, FedEx, Americam Air-lines, Citybank, Sprint, AT&T, IBM, Allied Signal, Eli Lilly, Fujitsu, Intel, Bell Atlantic, Nynex, General Motors, dentre outras. O mapeamento dos tipos de PMO que se segue inicia exatamente baseado em um trabalho que foi fruto desse encontro de 1997 e em trabalhos paralelos que ocorreram após esse ano. A seguir trataremos dos modelos propostos nos trabalhos de Dinsmore [Dinsmore 1999], Kate [Kate 2001], Casey & Peck [Casey & Peck 2001], Crawford [Crawford 2001], Kerzner [Kerzner 2005] e Hill [Hill 2008], esse último sendo apontado como a tendência de adoção pelas organizações atuais. Apesar de existirem uma infinidade de variações, os trabalhos desses autores serviram como base para a maioria dessas variações. "

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