Diante de um mercado cada vez mais exigente, as organizações que oferecem serviços de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) buscam diversificar seus mecanismos de atuação para manter um grau de competitividade aceitável. Um dos principais problemas enfrentados pelos gerentes na formulação da estratégia competitiva é a definição da arena de competição (DAY, 1999). Onde você está competindo? Quem são os seus concorrentes? Qual o grau de atividade da arena competitiva?

A partir desse cenário, o sourcing, assim como os modelos de suas variações (outsourcing, insourcing, ou offshore insourcing, por exemplo), pode se apresentar como um diferencial estratégico e um instrumental que auxilia os gestores no processo de tomada de decisão com o objetivo claro de retornar valor para a organização e para as demais partes interessadas.

Entretanto, antes de efetuar quaisquer mudanças que possam resultar em impactos relevantes para a organização, é necessário levar em consideração todas as variáveis, sejam elas internas ou externas, que podem atuar sobre este processo de tomada de decisão. Como conceito, a estratégia compreende um dos vários conjuntos de regras de decisão para orientar o comportamento da organização, vista como uma ferramenta para trabalhar com as turbulências e as condições de mudanças que cercam as organizações.

Baseado no contexto supracitado, a proposta deste artigo é apresentar a dinâmica do Offshore Insourcing de Tecnologia da Informação e Comunicação como uma prática de diferencial competitivo para a organização sob a luz dos processos de Análise Ambiental e Estudo de Viabilidade para o desenvolvimento de software, onde a organização desenvolve sua própria solução, mas com a subsidiária localizada em outro país.

A estrutura deste artigo está fundamentada em seções que conduzem à definição de sourcing e alguns modelos que o compõem, uma visão global acerca dos conceitos de análise ambiental e estudo de viabilidade e, em última instância, a proposição do offshore insourcing como diferencial competitivo para o desenvolvimento de software.

O que é Sourcing?
O termo sourcing pode ser entendido como uma ação, ou um conjunto de ações, cujo objetivo está envolvido nas competências de aquisição, avaliação e execução de processos que podem fornecer bens e serviços.

Os critérios para o sucesso do sourcing variam de organização para organização e, em alguns casos, as percepções variam dentro de uma mesma organização. Entretanto, segundo Lacity et al (1996), esses critérios geralmente são:
• Os lucros alcançados conforme previsto, ou maior;
• Os níveis de serviço são mantidos e melhorados;
• O gerenciamento de usuários foi satisfeito;
• Há poucas disputas entre cliente e fornecedor;
• O fornecedor é responsável e atencioso;
• Os objetivos e as saídas são compatíveis; e
• O contrato pode ser renovado.

De acordo com suas características de atuação no mercado, o sourcing pode apresentar categorias distintas, como por exemplo o insourcing, outsourcing e o offshore sourcing.

Offshore Sourcing
O modelo offshore consiste na decisão estratégica em

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Este artigo apresenta os fundamentos da Análise de Pontos de Função e estimativas, assim como sua importância e contribuições para a Governança em Tecnologia da Informação (GTI), principalmente no que tange às boas práticas na gerência de projetos de desenvolvimento de software. Além disso, apresenta alguns benefícios oriundos da utilização de métricas na fase de planejamento para um controle mais eficiente do trio de restrições (escopo, prazo e custo).

A preocupação com o controle dos processos envolvidos nas etapas de desenvolvimento de software também é ressaltada, devido ao impacto que o monitoramento e controle podem representar para o atendimento ao cronograma estabelecido durante a elaboração do documento de visão e escopo de um determinado projeto.

A curva de Rayleigh-Putnam é apresentada como uma alternativa de suporte às estimativas diretas do trio restritivo para a gerência de projetos. Seus resultados podem contribuir para a constituição do cronograma, uma vez que relaciona os tempos considerados como ideais ou impossíveis para o desenvolvimento de software.


“O que não se pode medir, não se pode gerenciar”
Segundo MANSUR, a frase acima é atribuída a Peter Drucker, filósofo economista e um dos pensadores acerca dos fenômenos causados pela globalização na economia e nas organizações. A frase ressalta a necessidade que os gestores envolvidos em Governança de Tecnologia da Informação (GTI) têm em fazer uso de técnicas e métodos, e a necessidade de indicadores que permitam que os resultados sejam monitorados e controlados, além de verificar se as metas e objetivos planejados foram atingidos ou superados. Essa frase faz alusão a uma famosa frase de Tom DeMarco, Engenheiro de Software e um dos desenvolvedores da Análise Estruturada, que diz: “Não se consegue controlar o que não se consegue medir”, que trata da mensuração do desempenho para que se possa controlar o andamento do projeto.


Governança em Tecnologia da Informação
A GTI, segundo WEILL & ROSS, pode ser definida como um “conjunto de especificações para apoiar decisões e estimular comportamentos desejáveis na utilização da Tecnologia da Informação”. Portanto, a GTI é, em sua essência, um conjunto de regras, procedimentos e condições de conduta que fomentam o uso de boas práticas que, quando adaptadas à cultura da organização, proporcionam o alinhamento estratégico entre a TIC e as metas propostas pela alta direção.

De acordo com FERNANDES & ABREU, as organizações que vislumbram o crescimento e melhora de sua produção pelo aumento da qualidade de seus processos internos, verificam a importância em se estabelecer um alinhamento entre a TIC e os seus objetivos estratégicos para alcançar maiores lucros com redução de custos, o que é um fator fundamental para que se mantenham firmes e competitivas no mercado onde atuam.
A GTI dispõe de padrões que devem ser assumidos por todos os colaboradores em nível operacional e, principalmente, gerencial, a fim de controlar os ativos organizacionais, mitigar os riscos, reduzir custos, aumentar o desempenho e apoiar os processos de tomada de decisão, para que se opte pelo caminho mais acertado para alcançar os seus objetivos.
Estes procedimentos podem retirar a área de TIC da condição de apenas prestadora de suporte a sistemas de computadores para colocá-la na condição de suporte fundamental aos objetivos estratégicos e, consequentemente, trazer retorno à organização.


Análise de Pontos de Função
A APF foi desenvolvida por Allan J. Albrecht em meados dos anos setenta, como uma tentativa de superar as dificuldades com as Linhas de Código (LOC) como medida de tamanho de software, e para auxiliar na implantação de um mecanismo para estimar esforço associado ao desenvolvimento de software. A técnica foi publicada pela primeira vez em 1979, e depois em 1983. Em 1984 Albrecht a aperfeiçoou e desde 1986, quando o International Function Point User Group (IFPUG) foi fundado, várias versões do Manual de Práticas de Contagem de Pontos de Função (Counting Practices Manual – CPM) foram publicadas (FETCKE, 1999). A técnica de APF foi submetida a um Publicly Available Specification (PAS) para a ISO, sendo aprovada sob a denominação ISO/IEC 20926:2002, no final do ano de 2002.
O IFPUG é uma entidade sem fins lucrativos que tem o objetivo de promover um melhor gerenciamento dos processos de desenvolvimento e manutenção de software, a partir do uso da técnica de APF. Ele promove vários eventos e conferências anuais com especialistas e demais usuários da técnica de APF de todo o mundo, cujo tema principal é a sua utilização e os seus benefícios. Além disso, mantém um programa que envolve a certificação dos usuários da técnica de APF como especialistas em Pontos de Função (PF) (Certified Function Point Specialist – CFPS) e um comitê responsável por gerenciar o CPM, que segue a norma ISO/IEC 14143. O Brazilian Function Point Users Group (BFPUG) é o chapter – o que representa as associações locais para troca de experiências – do IFPUG no Brasil, criado em 1998.

A eminente preocupação das empresas ...