A velocidade com que ocorreu o desenvolvimento tecnológico nos últimos 50 anos é certamente impressionante. Em poucos anos podemos ver tecnologias surgindo e evoluindo muito rápido, algumas vezes se tornando padrões da indústria. Outras, porém, desaparecem com a mesma velocidade que vieram. Esta mesma evolução pode ser também notada nos métodos que utilizamos para desenvolver software, mas possivelmente de uma forma não tão rápida. 

  Por muito tempo a indústria se ancorou em métodos que buscavam maior previsibilidade para o desenvolvimento de software, procurando entender de antemão e geralmente fixar qual seria o escopo, o custo e o prazo de desenvolvimento. Ao longo dos anos, contudo, percebeu-se que a tão esperada previsibilidade não se provou verdadeira, especialmente para projetos nos quais se busca o desenvolvimento científico de tecnologias que ainda não existem. Contudo, mesmo para projetos em que a tecnologia é de certa forma trivial, a complexidade dos negócios envolvidos torna também o processo imprevisível. É muito comum o mercado mudar suas necessidades, ou mesmo o próprio cliente não saber o que quer até que comece a ver partes disso funcionando. Quando o conhecimento sobre a tecnologia e sobre os negócios é baixo, a gestão dos projetos torna-se muito complexa, algumas vezes gerando caos e anarquia. Observe a Figura 1.

  Desta forma, percebeu-se que os métodos tradicionais de desenvolvimento como o Waterfall ou mesmo o RUP eram pesados demais em termos de documentação e hierarquia entre os indivíduos e não permitiam o grau de aprendizado necessário para que pudéssemos simplificar o desenvolvimento de software. Assim, no final dos anos 90, alguns autores começaram a experimentar métodos mais leves, baseados em uma maior interação entre os indivíduos e também na entrega incremental e constante de software funcionando, que pudesse ser utilizado pelo cliente mesmo antes de ter seu escopo completo. Algumas vertentes surgiam e estes pesquisadores observaram semelhanças entre os experimentos. Assim, em 2001, 17 especialistas em Engenharia de Software se reuniram na cidade de Salt Lake City nos Estados Unidos e assinaram o que hoje conhecemos como Manifesto Ágil para o desenvolvimento de software.

  Nesta mesma época, algumas metodologias começaram a se consolidar e então foi fundada a Agile Alliance, uma organização sem fins lucrativos que tem por objetivo disseminar o uso e o desenvolvimento de todas as metodologias que compartilham dos mesmos princípios e valores do manifesto ágil. O grande objetivo do manifesto e da Agile Alliance é fomentar o desenvolvimento de software para permitir uma entrega de maior valor agregado mais rapidamente, buscando uma indústria de software mais produtiva, humana e sustentável. 

Com o advento dos métodos ágeis, podemos observar uma transição da indústria de software. Hoje, 10 anos depois do evento em Salt Lake City, já falamos que o desenvolvimento ágil é “main stream” na indústria e que as empresas que não se adaptarem estão possivelmente fadadas ao fracasso, seja no curto, médio ou longo prazo. 

  Infelizmente, hoje é muito fácil observar que diversas empresas ainda sofrem com ambientes improdutivos, de baixíssima qualidade e, em alguns casos, desumanos. Sendo assim, encontrar uma maneira efetiva e menos dolorosa para a adoção de métodos ágeis tornou-se vital. Em geral, as empresas iniciam este processo de adoção com Scrum, por tratar-se de um framework simples e de fácil utilização. Apesar de ser um framework que permite uma melhora significativa da produtividade e da gerenciabilidade, o Scrum peca em não trazer nenhuma orientação sobre as práticas de engenharia. Ele permitirá maior agilidade em responder às mudanças impostas pelo mercado, mas responder a estas mudanças pode ser traumático caso não estejamos preparados com uma base de código sólida e que nos permita real segurança na hora de mudarmos nosso software. Como a maioria das empresas que querem adotar métodos ágeis não tiveram o uso de boas práticas de engenharia, adotar o Scrum sem dar a devida atenção ao código pode ser realmente doloroso.

Por este motivo, criou-se um conceito que visa auxiliar as empresas a equilibrar corretamente o uso de práticas, princípios e valores em todos os níveis de uma organização, com o objetivo de promover uma mudança segura e sustentável na cultura interna e nos métodos de desenvolvimento. Este conceito foi batizado de “A Pirâmide Lean”, apresentado na Figura 2.

  O primeiro aspecto que precisamos trabalhar quando desejamos adotar o desenvolvimento ágil com eficácia é a transformação cultural necessária para o sucesso da empreitada. Um caso verídico ocorreu em uma das maiores empresas de ERP do Brasil. Lá estavam presentes cerca de 35 pessoas, incluindo o presidente e todo o conselho de administração, juntamente com o primeiro nível de gerências. Durante o trabalho, o presidente disse: “esse método é realmente maravilhoso e acredito que pode resolver nossos problemas, mas não posso simplesmente baixar um decreto e esperar que seja usado”. Com toda razão, a mudança cultural não pode ser imposta, mas precisa ser suportada. O suporte à mudança precisa ser geral, não somente da gerência executiva, mas também do chão de fábrica. Normalmente, a primeira reação das pessoas é a resistência – sendo assim, imposição nunca será o melhor caminho. É preciso abrir espaço, dar as ferramentas adequadas e criar um ambiente que seja propício à mudança.

  Uma das primeiras coisas necessárias para isso é uma boa definição e um claro entendimento dos valores e princípios que a organização segue. Os valores não servem apenas para estar num quadro bonito na recepção da empresa. Conhecer e exercitar os valores precisam ser uma tarefa diária de todos os membros da organização. Na OnCast, por exemplo, não se trabalha como uma organização hierárquica e burocrática; assim não há regras para tudo. Por este motivo, todos os colaboradores são orientados a refletirem quando estão tomando uma decisão. Se esta decisão fere algum valor da empresa, eles são encorajados a procurar uma alternativa. Veja a Figura 3.

Além de definir adequadamente seus próprios valores, uma organização que deseja ser efetivame