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A gerência de projetos de software em duas perspectivas – Parte 1
A série iniciada na última edição da Engenharia de Software Magazine aborda duas perspectivas em Gerenciamento de Projetos de TI. Este segundo artigo aborda características do Scrum, conjunto de técnicas de gerenciamento de projetos de desenvolvimento de software com foco em agilidade, ou seja, entregas rápidas de software operacional que agregue valor ao negócio do cliente. A intenção dos artigos é estabelecer as bases necessárias a uma comparação de metodologias, visando fornecer subsídios para estabelecimento da aplicabilidade das duas vertentes apresentadas. O trabalho pretende auxiliar na escolha de uma metodologia de gerência adequada.
Em que situação o tema é útil
Quando o escopo de um trabalho situar-se numa área nebulosa em relação a qual técnica é mais adequada ao planejamento, execução, acompanhamento e controle de um determinado projeto. Variáveis comuns nesses casos, como por exemplo, natureza volátil dos requisitos, porte do sistema, disponibilidade de recursos, qualidade do produto resultante, entre dezenas de outras, podem dificultar a escolha acertada da metodologia de planejamento e gerência.
Desenvolvimento de sistemas é uma atividade que requer criatividade. Esse é um dos motivos pelos quais não se pode automatizar completamente a própria atividade. Tal criatividade, característica marcante da mente humana, é requerida não só na solução de problemas complexos de forma única e inovadora, mas também, e principalmente, na adaptabilidade a situações novas e inusitadas.
Desenvolvedores vêem-se constantemente às voltas com situações não documentadas, mudanças de requisitos durante o projeto, além de variações no escopo levantado. Quando envolvidos em um projeto de TI, cujo modelo de gestão é baseado em processos pré-definidos, desenvolvedores ficam sem alternativas quando precisam lidar com acontecimentos não previstos.
Modelos de gestão baseados em processos definidos estabelecem etapas sequenciais e entregas intermediárias rígidos, sem margens para manobra. Sistemas de informações, ou outros projetos ainda mais ambiciosos de TI, são muito afeitos a ambientes dinâmicos de atuação, o que significa dizer que o modelo de gestão aplicável depende muito da natureza do projeto e da natureza do produto desejado. A evolução dos métodos de gestão de tais projetos seguiu ao longo das décadas baseando-se, principalmente, no princípio universal de tentativa e erro, ou seja, na experiência adquirida na prática diária.
Como uma consequência natural dos fracassos colecionados em projetos com modelo de gestão baseados em processos definidos rígidos, surgiram, naturalmente, propostas de modelos de gestão que mudavam o foco do projeto de maneira bastante radical sem, contudo, eliminar totalmente os vínculos básicos que os interligam.
Uma significativa quantidade de iniciativas compõe um conjunto de metodologias (ainda que algumas delas não se denominem assim) que podem ser genericamente designadas como ‘metodologias ágeis’ de desenvolvimento de sistemas. A maior parte delas, senão todas, baseiam-se em um método de gestão empírico, onde ao invés de empreender um grande esforço inicial de planejamento e projeto, para depois lançar-se à construção do produto, o desenvolvimento do trabalho é orientado para o desenvolvimento iterativo, vários ciclos de projeto, execução e entrega, gerando incrementos ao produto em desenvolvimento, sempre totalmente operacionais, entre outras características. Essa forma de gestão mostra-se mais flexível e adaptável quando os projetos tratados demonstram-se muito sensíveis a ambientes e condições extremamente sujeitos a incertezas.
Em tais ambientes, pode-se considerar o alvo do projeto como algo móvel, que só poderá ser atingido por aproximação. Esse modelo de gestão é mais aplicável a situações de projeto onde tanto os processos de produção e gestão quanto os próprios produtos deles obtidos são pouco ou nada previsíveis. Como um processo de gestão e execução mais criativo e mais dinâmico, ele pode ser significativamente mais caro, embora os resultados possam facilmente compensar os custos.
SCRUM
Dentre as diversas propostas existentes, destaca-se o Scrum, formalizado entre 1993 e 1995 por trabalhos de Jeff Sutherland e Ken Schwaber, entre outros autores. Os fundamentos cultivados por Scrum baseiam-se em trabalhos muito anteriores, de Ikujiro Nonaka e Hirota Takeuchi, da Toyota, que em 1986 publicaram um artigo onde propunham um estilo de gestão holístico (considera que o todo é maior que a soma das partes), onde a equipe busca, como em um jogo de futebol, de forma integrada, chegar ao gol. Peter Degrace e Leslie Stahl, ao mencionar o artigo de Takeuchi e Nonaka em seu livro "Wicked Problems, Righteous Solutions", comparam as idéias apresentadas a um movimento presente no jogo de rugby, o Scrum. Surgia o nome do método.
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