Artigo Engenharia de Software 20 - Gerenciamento Ágil de Projetos de Software

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Este artigo apresenta o histórico, a definição, os valores, os princípios e a estrutura de práticas do Gerenciamento Ágil de Projetos.

Esse artigo faz parte da revista Engenharia de Software 20 edição especial. Clique aqui para ler todos os artigos desta edição


Metodologias Ágeis

Gerenciamento Ágil de Projetos de Software

 

De que trata o artigo: Este artigo apresenta o histórico, a definição, os valores, os princípios e a estrutura de práticas do Gerenciamento Ágil de Projetos.

 

Para que serve: Abordagens ágeis de gerenciamento de projetos de software surgiram com intuito de lidar com os principais pontos fracos das abordagens tradicionais. Conhecer estas alternativas ganha importância na medida em que novos projetos surgem com características diferenciadas que nos levam à necessidade de utilizar métodos mais “ágeis” para apoiar o planejamento e acompanhamento das atividades do projeto.

 

Em que situação o tema é útil: Os projetos de desenvolvimento de software são normalmente caracterizados por um elevado grau de incertezas iniciais e, conseqüentemente, por uma grande dificuldade de detalhamento do escopo e de elaboração de um planejamento completo. Neste cenário de incertezas, abordagens ágeis para gerenciamento de projetos de software têm sido vistas como uma alternativa interessante. Conhecer tais abordagens é um passo fundamental neste cenário.

 

Evolução do Conceito dos Métodos Ágeis para o Gerenciamento de Projetos

O Gerenciamento Ágil de Projetos ou Agile Project Management (APM) foi criado a partir dos valores e princípios dos Métodos Ágeis de Desenvolvimento de Software, retratados no Manifesto para o Desenvolvimento Ágil de Software (BECK et al, 2001). Conectado a iniciativas correlatas das indústrias de construção civil e aeroespacial (uma vez que o cenário de complexidades e incertezas era comum a todos), o movimento para o desenvolvimento ágil de software ampliou sua abrangência, sendo estendido ao gerenciamento de projetos (HIGHSMITH, 2004, p. xix).

Chin (2004, p.1) afirma que “[...] em projetos que envolvem tecnologia, balancear os requisitos do gerenciamento clássico de projetos e as necessidades de uma equipe altamente capacitada e criativa é mais uma arte que uma ciência”. Explica que, se por um lado o excesso de formalidade e de processos tende a inibir a equipe e bloquear a inovação, por outro, a falta de estrutura pode fazer com que os objetivos do projeto nunca sejam atingidos.

Por muitos anos, o gerenciamento de projetos se desenvolveu sobre uma sólida plataforma, capaz de dar suporte a diferentes tipos de projeto, nos mais variados ambientes. As organizações adotaram o Gerenciamento Clássico de Projetos, propuseram e implementaram melhorias e adaptações, criando seus próprios modelos e expandindo a plataforma clássica de gerenciamento de projetos (CHIN, 2004, p. 1-3). No entanto, Chin (Ibid.) explica que, como qualquer plataforma, o Gerenciamento Clássico de Projetos apresenta restrições e ao se aproximar do limiar de sua abrangência, estas restrições se tornam mais visíveis e o seu desempenho, menos efetivo. Continuar o desenvolvimento desta plataforma clássica, segundo o autor, em alguns momentos é mais difícil do que estruturar uma nova idéia.

Neste contexto, Chin (2004, p. 1-3) propõe a criação de um novo modelo e não uma simples expansão do Gerenciamento Clássico de Projetos. O Gerenciamento Ágil de Projetos surge, então, como uma nova plataforma de gerenciamento de projetos (Figura 1), aplicável a ambientes voláteis e desafiadores, sujeitos a mudanças frequentes, em que o processo prescritivo e padronizado não mais se adéqua (CHIN, 2004, p. 1-3; HIGHSMITH, 2004, p. 5).

 

Figura 1. Relacionamento entre as plataformas de gerenciamento clássico e ágil de projetos (FONTE: CHIN, 2004, p.3)

 

Segundo Highsmith (2004) e Chin (2004), o Gerenciamento Ágil de Projetos se desfaz da postura antecipatória, fortemente calcada no planejamento prévio de ações e atividades, típica do gerenciamento clássico de projetos, e busca o desenvolvimento da visão do futuro e da capacidade de exploração.

Enfocando este último ponto, Highsmith (2004, p. 6) afirma que são cinco os objetivos principais para um bom processo de exploração, que acabam por constituir a base para o Gerenciamento Ágil de Projetos:

1.    Inovação contínua: entrega de produtos que atendam aos requisitos dos clientes e agreguem valor ao negócio. A ideia de inovação é associada a um ambiente organizacional cuja cultura estimule o autogerenciamento e a autodisciplina;

2.    Adaptabilidade do produto: os produtos desenvolvidos devem não só oferecer valor ao cliente no presente, mas ser também adaptáveis às novas necessidades do futuro;

3.    Tempos de entrega reduzidos: foco, direcionamento preciso e capacidade técnica da equipe são fundamentais para a redução dos prazos de desenvolvimento de produtos visando ao melhor aproveitamento das oportunidades de mercado e um melhor retorno sobre o investimento;

4.    Capacidade de adaptação do processo e das pessoas: formação de equipes cujos integrantes estejam confortáveis com mudanças e que não as enxerguem como obstáculos e sim como desafios de um ambiente dinâmico; estabelecimento de processos que respondam rapidamente às alterações do negócio;

5.    Resultados confiáveis: entrega de produtos de valor ao cliente, garantindo a operação, o crescimento e aumento da lucratividade da empresa.

 

O Gerenciamento Ágil de Projetos pode ser visto como uma resposta de âmbito gerencial às crescentes pressões por constantes inovações, à concorrência acirrada, à necessidade de redução dos ciclos de desenvolvimento e implantação de novos produtos ou serviços e à necessidade de adaptação a um ambiente de negócio bastante dinâmico (HIGHSMITH, Ibid.).

Definição, Valores e Princípios do Gerenciamento Ágil de Projetos

Highsmith (2004, p.16) define o Gerenciamento Ágil de Projetos como “[...] um conjunto de valores, princípios e práticas que auxiliam a equipe de projeto a entregar produtos ou serviços de valor em um ambiente desafiador”. Os valores e os princípios descrevem o porquê do Gerenciamento Ágil de Projetos e as práticas descrevem como realizá-lo. Apesar de ratificar a necessidade de entregar produtos confiáveis aos clientes dentro de restrições de prazo e custos, comum ao Gerenciamento Clássico de Projetos, Highsmith (2004, p. 6) menciona que o Gerenciamento Ágil de Projetos pode ser considerado “mais uma atitude que um processo, mais ambiente que metodologia”.

Os valores principais deste novo enfoque de gerenciamento de projetos endereçam tanto a necessidade de criação e entrega de produtos ágeis, adaptáveis e de valor, como a necessidade de desenvolvimento de equipes de projeto com as mesmas características (HIGHSMITH, 2004, p.10). Os quatro valores centrais do Gerenciamento Ágil de Projetos são:

1.    As respostas às mudanças são mais importantes que o seguimento de um plano;

2.    A entrega de produtos está acima da entrega de documentação;

3.    Priorização da colaboração do cliente sobre a negociação de contratos;

4.    Os indivíduos e suas interações são mais importantes que os processos e as ferramentas.

 

Com relação ao primeiro valor, Highsmith (2004, p. 10-11) afirma que os projetos exploratórios, alvo do Gerenciamento Ágil de Projetos, são caracterizados por processos que enfatizam a visão do futuro e a exploração, ao invés do planejamento detalhado e a respectiva execução. Highsmith (Ibid.) e Chin (2004, p. 1-3) mencionam que não se trata apenas de absorver pequenas alterações de escopo, prazo ou custo, mas sim, de dar abertura à mudança completa de planos, requisitos, tecnologia e arquitetura no decorrer do projeto. Highsmith (op. cit.) embasa seu ponto de vista, ao apresentar o caso de uma companhia que, erroneamente, se recusou a mudar o plano traçado inicialmente para um projeto de desenvolvimento de software, orçado em aproximadamente US$125 milhões, o que a levou a um grande e custoso desastre. Para Highsmith (Ibid.), “[…] planejar o trabalho e executar o plano” não é um lema adequado a uma grande variedade de projetos, em especial para os projetos de desenvolvimento de novos produtos (ou software) ou àqueles relacionados a qualquer tipo de inovação tecnológica. Esta posição está alinhada às proposições de Thomsett (2002) e Chin (2004).

Abordando o segundo valor, ao estabelecer a prioridade da entrega de produtos sobre a preparação de uma documentação exaustiva, Highsmith (2004, p. 11-12) argumenta que não se trata de menosprezar a importância da documentação, mas sim de assumir que os resultados só podem ser avaliados pela equipe de projeto e pelo cliente quando algo concreto é apresentado, ou seja, quando se tem um produto (ou software) operante. Highsmith (Ibid.) defende a manutenção de um patamar mínimo e suficiente de documentação para auxiliar o processo de comunicação e colaboração, propiciar a transferência de conhecimento, preservar a informação histórica, servir de base para a melhoria de produtos e processos e, algumas vezes, atender aos requisitos legais.

O terceiro valor, por sua vez, tem por pressuposto o estabelecimento de uma parceria entre o cliente e a equipe de projeto, na qual cada um tem papéis e responsabilidades específicos e bem definidos, sendo cobrados por isso. Esta parceria deve ser marcada por uma forte colaboração e não por disputas contratuais (HIGHSMITH, 2004, p. 13). Apesar de reconhecer a existência de diferentes partes interessadas no projeto, Highsmith (Ibid.) menciona que o cliente deve “reinar soberano” e apresenta a seguinte definição de cliente: “[...] um indivíduo ou grupo de indivíduos que usa os produtos ou serviços para gerar valor ao negócio”.

Considerando o quarto valor, Highsmith (2004, p. 13-14) afirma que os processos servem como guias ou trilhas e as ferramentas são utilizadas para melhorar a eficiência, mas sem pessoas com qualificações técnicas e comportamentais adequadas, nenhum processo ou ferramenta produz resultado algum. O movimento ágil deposita elevado valor no indivíduo e reconhece sua capacidade de auto-organização, autodisciplina e sua competência.

Enfocando o sucesso na ótica do Gerenciamento Ágil de Projetos, Highsmith (2004, p. 27) menciona que o sucesso é direcionado pelas pessoas e suas interações e não por processos e estruturas. As competências e habilidades individuais, as interações entre pessoas ou equipes tecnicamente qualificadas e a capacidade da equipe aprender e aplicar os conhecimentos adquiridos são determinantes para o sucesso ou o fracasso de um projeto, estando estritamente ligados ao atendimento das expectativas do cliente. Como as pessoas são normalmente guiadas por um conjunto interno de valores, desenvolver a agilidade depende do perfeito alinhamento entre o ambiente e este sistema de valor de cada indivíduo. Esta é a razão pela qual o Gerenciamento Ágil de Projetos é fortemente calcado em valores e também o motivo por que muitas vezes é impossível a aplicação do Gerenciamento Ágil de Projetos em determinadas organizações ou equipes (tal como ocorre com a adoção dos Métodos Ágeis de Desenvolvimento de Software).

Além dos valores, o Gerenciamento Ágil de Projetos possui um conjunto de princípios mestres, que norteiam sua aplicação. De acordo com Larson e LaFasto (1989), a liderança baseada em princípios é uma das características mais importantes das equipes de alto desempenho. Highsmith (2004, p. 27-28) estabelece seis princípios, divididos em duas categorias (Tabela 1), que auxiliam as equipes de projeto a determinar como proceder, ou seja, ajudam-nas a definir quais práticas são mais apropriadas, a gerar outras práticas quando necessário, ou mesmo, a avaliar algumas que venham a surgir e implementá-las com agilidade. Embora cada princípio seja útil se aplicado isoladamente, o sistema formado por eles cria um ambiente que encoraja e produz resultados mais efetivos (HIGHSMITH, Ibid.).

 

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