Desafios para o gerenciamento ágil de projetos colaborativos

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Este artigo apresenta as definições e os desafios envolvidos no gerenciamento de projetos colaborativos, gerenciamento de projetos tradicionais e gerenciamento ágil, realizando uma comparação com os conceitos clássicos do gerenciamento de projetos.

Esse artigo faz parte da revista Engenharia de Software 19 edição especial. Clique aqui para ler todos os artigos desta edição




Metodologias Ágeis

Desafios para o gerenciamento ágil de projetos colaborativos

 

De que trata o artigo:

Este artigo apresenta as definições e os desafios envolvidos no gerenciamento de projetos colaborativos, gerenciamento de projetos tradicionais e gerenciamento ágil, realizando uma comparação com os conceitos clássicos do gerenciamento de projetos.

 

Para que serve:

Com a constante aquisição de empresas de desenvolvimento por outras empresas de desenvolvimento acredita-se que em alguns anos será comum a gerência de projetos de forma colaborativa, visto que estas empresas estarão espalhadas geograficamente. Além disso, a necessidade de entregar versões do sistema mais rapidamente e que atendem em evolução às necessidades do cliente indicam um cenário adequado para o desenvolvimento ágil. Nesse artigo você conhecerá estas duas formas de GP.

 

Em que situação o tema é útil:

Este tema é útil para todos aqueles que lidam com gerência de projetos e que estão interessados em conhecer e/ou adotar o gerenciamento de projetos colaborativos ou métodos ágeis em seus projetos.

 

O objetivo deste artigo é apresentar as definições e, principalmente, os desafios envolvidos no gerenciamento de projetos colaborativos, gerenciamento de projetos tradicionais e propostos no enfoque do gerenciamento ágil de projetos, contrapondo-os aos conceitos ditos tradicionais (clássicos) de gerenciamento de projetos. Não se pretende descrever os tradicionais, pois há uma vasta literatura sobre o tema, de fácil acesso e padronizada por associações profissionais[1]. A primeira seção apresenta a definição de Gerenciamento de Projetos Colaborativos e seus conceitos básicos como colaboração e classificação de projetos. A seção seguinte apresenta as críticas à teoria de gerenciamento de projetos e o enfoque ágil no gerenciamento de projetos com sua definição, seus objetivos, princípios e valores, e sua aplicabilidade no gerenciamento de projetos de desenvolvimento de produtos. Por fim, realizamos uma síntese dos desafios identificados.

Desafios no gerenciamento de projetos colaborativos

Definição e conceitos básicos da colaboração

Nooteboom (1999) diz que a razão fundamental pela qual as empresas se associam é a oportunidade de complementar suas competências para produzir valor agregado e inovação. A associação com outras empresas é fundamental no atual cenário de desenvolvimento tecnológico. O caso da Procter & Gamble, apresentado por Huston e Sakkab (2006), demonstra claramente esse problema. Uma empresa que possui uma estrutura de desenvolvimento tecnológico significativa, frente ao padrão da maioria das empresas, e que, apesar disso, reconhece a dificuldade de manter-se atualizada nas várias tecnologias necessárias ao seu negócio. Assim, apesar do tradicional investimento em P&D, a empresa permanece na busca de parcerias, criando redes de colaboração.

Rycroft e Kash (2004) identificam a globalização como sendo a força que induz à colaboração entre vários tipos de organização. Combinando a força, a perícia e o conhecimento de equipes técnicas diversas e dispersas geograficamente, as tecnologias podem ser desenvolvidas em menos tempo (DAVIS, KEYS e CHEN, 2004). Talvez, no futuro, as empresas que conseguirão manter-se na liderança do desenvolvimento tecnológico e de produtos sejam aquelas que consigam se associar às redes que contemplem todas as competências necessárias para o desenvolvimento dos produtos e que saibam melhor como atuar de forma colaborativa (HUSTON e SAKKAB, 2006). Empresas que sejam também aptas a criar processos de negócio capazes de acessar o conhecimento compartilhado (KODAMA, 2007).

O desenvolvimento colaborativo é, portanto, um fenômeno atual. Na literatura existem várias definições de colaboração em termos de desenvolvimento de produto. Desde a década de 80 que esse fenômeno vem sendo desenvolvido do ponto de vista gerencial, com diversos nomes (alianças estratégicas, parcerias, etc.) e sob diferentes aspectos. Amaral (1997) e Amaral e Toledo (2000) apresentam uma compilação específica sobre a colaboração no desenvolvimento de produtos, na qual identificam linhas de pesquisa distintas e comparam diferentes definições.

Em um estudo recente, Emden, Calantone e Droge (2006) apresentam uma extensa revisão sobre colaboração no desenvolvimento de produto. Os autores definem colaboração no desenvolvimento de produto como um tipo de relacionamento inter-organizacional, caracterizado por níveis elevados de transparência e onde cada participante contribui com uma parcela significativa do resultado final do projeto. Essas duas características – interação e objetivos comuns – são os aspectos fundamentais que designam praticamente todas as definições de colaboração. Exemplos de definições que seguem essa linha são as de Mattessich e Monsey (1992), segundo a qual colaboração é uma relação bem definida e mutuamente benéfica entre duas ou mais organizações, a fim de atingir objetivos comuns; e a de Katz e Martin (1997), como o trabalho conjunto de indivíduos para atingir objetivos comuns.

Mas essas definições não exploram em profundidade um aspecto do trabalho colaborativo: a criação conjunta. Duas empresas que trabalham em um mesmo projeto podem, não necessariamente, influenciar da mesma maneira no resultado final. Assim corre-se o risco de confundir colaboração com outros tipos de relacionamentos que não apresentam níveis similares de complexidade gerencial. Um caso emblemático é a subcontratação de serviços de desenvolvimento. O cliente concebe o produto, define as características essenciais e delega a outra empresa trabalhos específicos de detalhamento, sem que haja interação ou contribuição do fornecedor no resultado preconcebido. Neste caso, pode haver uma divisão de tarefas clara e bem delimitada, que faz o esforço não ser realmente de cooperação, na medida em que envolve pequena interação entre as partes.

O estudo de Camarinha-Matos et al. (2006) descreve os vários níveis de integração entre parceiros que foram analisados e utilizados na definição de colaboração. Os autores apresentam uma classificação de quatro tipos de envolvimento: rede, coordenação, cooperação e colaboração. O mais avançado, dito colaboração, envolve objetivos, identidades, responsabilidades e trabalho conjuntos, quer dizer, a criação do produto final é realizada conjuntamente pelos parceiros: por meio de intensa troca de informações. Por deixar esse aspecto mais evidente, adota-se neste trabalho a definição do nível mais avançado desses autores (CAMARINHA-MATOS et al., 2006): “Um processo em que entidades compartilham informações, recursos e responsabilidades para planejar, implementar e validar um programa de atividades para atingir um objetivo comum”. 

Definição de projeto colaborativo

Um dos fatores que contribuíram para a difusão da literatura de gerenciamento de projetos foi o lançamento, a partir de 1987, do PMBOK (Project Management Body of Knowledge) pelo PMI (Project Management Institute), difundindo e padronizando os termos empregados no gerenciamento de projetos.

Segundo esse padrão, um projeto é um esforço temporário para criar um produto (item final ou componente), serviço (funções de negócio para suporte ou distribuição) ou resultado exclusivo (documentos, por exemplo, de conhecimento aplicado de pesquisa científica) (PMBOK, 2004). Os membros dessa associação consideram também o conceito de programa, definido como um conjunto de projetos visando um resultado principal (PMBOK, 2004).

Até 2003, os projetos eram classificados, de forma simples, como únicos ou múltiplos (programa). Evaristo e Fenema (1999) propuseram uma tipologia de projetos e programas de acordo com a localização física. Segundo os autores, os projetos ou programas podem ser realizados e gerenciados dentro de uma única organização ou distribuídos em diferentes organizações, com localizações distintas. Essa diferença representaria desafios e esforços gerenciais distintos, justificando a necessidade da categorização.

Quando comparada ao conceito de projetos colaborativos, descrito na seção anterior, nota-se que essa classificação considera apenas o aspecto do envolvimento de diferentes organizações em um mesmo projeto, porém não caracteriza o aspecto da divisão de tarefas. Há projetos que são realizados por duas ou mais organizações e distribuídos, nos quais o trabalho é concebido, planejado e controlado por apenas uma delas, como é o caso de projetos de desenvolvimento de produtos totalmente controlados pelos clientes. Segundo a teoria de projetos colaborativos, esses casos seriam distintos daqueles nos quais os membros das duas organizações tenham que definir e criar as soluções conjuntamente, negociar prazos e métodos de trabalho, como é o caso do envolvimento de parceiros de risco no desenvolvimento de novos produtos. As duas situações representam problemas com níveis de complexidade distintos em termos de gerenciamento de projetos.

Portanto, propõe-se neste artigo uma adaptação da tipologia de Evaristo e Fenema (1999). A Figura 1 representa a adaptação dessa tipologia, que considera não somente o conceito de distribuição física, como também o de colaboração.

 

Figura 1. Tipologia de Projetos para o desenvolvimento de Produtos (Fonte: adaptado de Evaristo e Fenema (1999))

 

Definem-se como colaborativos, então, os projetos onde há um esforço compartilhado no conteúdo e, portanto, prazos, metas e o controle gerencial negociados; independentemente de as equipes de cada organização estarem em um mesmo local ou de trabalharem distribuídas.

A tipologia a ser empregada neste trabalho utiliza, portanto, quatro classificações, conforme apresentadas na Figura 1.

A literatura sobre projetos colaborativos de desenvolvimento de produtos tradicionalmente aborda os projetos do tipo Colaborativo-Distribuídos (KVAN, 2000; NAOUM, 2003; e HUSTON e SAKKAB, 2006).

Este artigo ocupa-se dos problemas e limitações dessa teoria. Foram observadas críticas e desafios em dois tipos de literatura: nos trabalhos sobre gerenciamento colaborativo de projetos de produtos e na literatura sobre gerenciamento de projetos em geral.

Síntese dos desafios no gerenciamento de projetos colaborativos

Dodgson (1992) afirmava que a interação entre os parceiros era um ponto crítico no desenvolvimento de projetos (DODGSON, 1992). Esses problemas ainda são perceptíveis. Moody e Dodgson (2006) apresentam um estudo de caso de um projeto complexo de desenvolvimento de satélite que envolveu a colaboração de várias organizações. Uma das conclusões do estudo é que a influência da liderança é significativamente maior se comparada aos projetos tradicionais. Ela é fundamental para garantir uma interação suficiente entre as equipes das diferentes organizações."

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