Melhore seus serviços com a biblioteca ITIL

Figura 1: A equipe de suporte � um elemento fundamental

Antes de adotar qualquer metodologia ou processo, � preciso que todos os servi�os de TI e as tarefas de uma organiza��o estejam alinhados �s necessidades atuais e aos objetivos do neg�cio. Sendo um desses servi�os o de suporte, o qual deve ser participativo no plano estrat�gico da empresa, trazendo informa��es para influenciar decis�es, metas de longo e curto prazo.

No auxilio de apresentar ao leitor um novo conceito, adota-se neste artigo a biblioteca Itil, sendo essa um conjunto de boas pr�ticas para gerenciamento de servi�os, buscando resolver desafios de TI (Tecnologia de Informa��o).

Equipe de suporte participativa

Um dos maiores desafios atuais � desmistificar que equipes de suporte possuem apenas a finalidade de atendimento. H� os que acreditam que n�o h� sequer a necessidade de conhecimento t�cnico e que suas tarefas n�o influenciam no neg�cio.

Empresas de TI comumente esquecem que vendem um produto a clientes de caracter�sticas comuns com os de outros segmentos, onde � preciso identificar �o que o cliente quer? O que o usu�rio precisa? O que � preciso fazer para melhor atender meu cliente?� Essas respostas chegam pelo canal de comunica��o entre a organiza��o e o cliente, que conhecemos como Equipe de Suporte.

No dicion�rio Aur�lio, a defini��o de Suporte significa �O que serve de sustent�culo a alguma coisa. Apoio�. Mas esse apoio n�o se d� apenas ao usu�rio, mas a todos os envolvidos no neg�cio.

Complexidade atual dos ambientes

Os ambientes de TI est�o mais complexos, com diferentes tecnologias, v�rios servidores e plataformas, necessitando de colaboradores cada vez mais preparados, mas, al�m da preocupa��o t�cnica, existe o fluxo de demanda de usu�rio e clientes, gerida pela necessidade de um relacionamento positivo com pessoas com caracter�sticas e culturas diferentes.

As organiza��es, embora n�o perceberam, est�o cada vez mais dependentes dos servi�os, sendo ca�tica a situa��o quando parado o servi�o de atendimento, tornando-se o desafio encontrar alternativas para manter o servi�o dispon�vel o maior tempo poss�vel com menor custo.

Redu��o de custos e agilidade em atendimentos

Atualmente as organiza��es procuram reduzir custos gerenciando projetos, prevendo riscos, prazos e recursos, por�m, o que n�o pode ser esquecido � a influencia do atendimento em projetos, sendo necess�rio que barreiras entre equipes sejam derrubadas, focando no de satisfazer o cliente.

A insatisfa��o de pessoas que fazem contato com atendimentos em TI tem pontos comuns, como a falta de conhecimento do atendente, solu��es demoradas e muita aloca��o � onde se passa o problema para v�rias pessoas para ent�o solucion�-lo.

Figura 2: Rela��es entre fatores do servi�o de suporte

Quando se investe no conhecimento do atendimento, haver� agilidade de solu��es, de maneira que ser�o menos aloca��es, menos atendimentos, menos custo e clientes satisfeitos.

Quem � atendente sabe que manter o conhecimento sempre agu�ado � seu maior desafio e principalmente quando falamos em conformidade com leis e regulamentos, como em novas implementa��es t�cnicas.

Piora a situa��o se analisarmos que equipes de projetos e equipe de atendimento s�o separadas na maioria das empresas de TI, n�o havendo um contato direto. � comum implementa��es serem liberadas para o cliente sem ter sido repassadas e discutidas por quem dar� apoio ao usu�rio, por isso a necessidade de incluir o atendimento a projetos, alocado como fornecedores de requisitos e treinados das novas rotinas implementadas.

Quando a empresa trabalha com a politica de �Cliente satisfeito = Lucro�, significa que uma equipe preparada resulta em lucros, o que acarretaria em uma mudan�a cultural consider�vel em institui��es, que antes de adotarem qualquer mudan�a devem ter a satisfa��o do cliente como foco e o institucionalizar.

ITIL (IT Infrastructure Library)

A ITIL n�o � uma metodologia, � uma biblioteca composta por uma cole��o de livros que tem como foco apresentar pr�ticas para Gerenciamento de Servi�os de TI, sendo atualmente o conceito mais utilizado quando se refere a suporte e entrega de servi�os de TI. N�o s�o regras que cumpridas corretamente se alcan�a o objetivo, e sim um consenso, onde se deve adaptar-se a realidade do neg�cio a fim de melhorar processos e colher bons resultados.

As sugest�es apresentadas pelo ITIL s�o f�ceis de identificar tornando poss�vel a utiliza��o por equipes, estando a maior dificuldade no gerenciamento, pois depende de uma mudan�a cultural da organiza��o.

A biblioteca ITIL V2 � composto por sete livros principais:

Perspectiva de Neg�cio;
Entrega de Servi�o;
Suporte a Servi�o;
Gerenciamento da Seguran�a;
Gerenciamento da Infra-estrutura;
Gerenciamento de Aplica��es;
Planejamento da Implementa��o do Gerenciamento de Servi�os.

Em meados de 2007 foi lan�ado o ITIL V3, passando de sete para cinco livros principais. Agora os livros da nova vers�o fazem parte do ciclo de vida do servi�o, sendo essa a principal mudan�a estrutural na ITIL V3.

Figura 3: Comparativo V2 e V3

O ciclo de vida do ITIL V3 possui um eixo central, a estrat�gia de servi�os, que norteia todas as outras fases,ou seja, todas as a��es planejadas para serem executadas pelos servi�os devem ser justificadas por um objetivo organizacional, que define o desenho dos servi�os, a transi��o e realiza��o da opera��o do servi�o planejado, conforme estrat�gia, destacando que melhorar o servi�o � constantemente necess�rio, por ser influenciado pelo ambiente, pela equipe, pelo neg�cio e outras vari�veis.

A biblioteca ITIL V3 � composta pelos livros principais:

Estrat�gia do servi�o � Auxilia na defini��o de objetivos estrat�gicos da organiza��o, prioridades de investimentos e defini��o de valores do neg�cio.

Gerenciamento de portf�lio (ou carteira) de servi�os;
Gerenciamento financeiro de servi�os de TI;
Gerenciamento de demandas;
Gerenciamento de relacionamento com o neg�cio.

Projeto de servi�o ou Desenho de servi�o - Auxilia na defini��o de servi�os prestados e recebidos, envolvendo artefatos, tarefas e stackholdes.

Gerenciamento de cat�logo de servi�os;
Gerenciamento de fornecedores;
Gerenciamento do n�vel de servi�o (Service Level Management - SLM);
Gerenciamento de disponibilidade;
Gerenciamento de capacidade;
Gerenciamento de continuidade de servi�os de TI;
Gerenciamento de seguran�a da informa��o;
Coordena��o do Desenho do Servi�o.

Transi��o do servi�o � Entrega de servi�os.

Gerenciamento de configura��es e ativos de servi�o;
Planejamento de transi��o e suporte;
Gerenciamento de libera��o e entrega;
Gerenciamento de mudan�a;
Gerenciamento de conhecimento;
Pap�is da equipe engajada na transi��o do servi�o.

Opera��o do servi�o � Acompanhamento dos atendimentos, execu��o dos servi�os, custo e disponibilidade.

Balanceamento do conflito das metas;
Gerenciamento de eventos;
Gerenciamento de incidentes;
Gerenciamento de problemas;
Cumprimento dos pedidos;
Gerenciamento de acesso.

Melhoria cont�nua do servi�o � Melhoria continua de neg�cio apoiada por servi�os.

O suporte, o desenvolvimento e o teste n�o podem ser departamentos que s�o apenas comunicados sobre decis�es da institui��o, que ap�s comunicados, devem se virar para atender �s demandas, isto causa conflitos (falta de recursos, de tempo, de feedback, projetos estourados e sem a qualidade esperada), pois n�o h� objetivos alinhados. A organiza��o n�o consegue saber sobre todas as informa��es para tomada de decis�es, sendo que para isso � necess�rio um canal de comunica��o com todos os seguimentos da organiza��o, principalmente o canal com o cliente e usu�rios.

O ITIL sugere a transpar�ncia e a gest�o conjunta da organiza��o, decentralizando a fonte de informa��es da ponta da pir�mide, al�m de alinhar os servi�os com as necessidades atuais e futuras do neg�cio e seus clientes, o ITIL tamb�m busca melhorar a qualidade dos servi�os, reduzir custos provenientes, aumentar a efici�ncia e efic�cia de processos e inserir boas pr�ticas que permitam o atendente n�o precisar �reinventar a roda� a cada atendimento.

Os maiores problemas encontrados na implementa��o da biblioteca Itil, s�o, a falta de patroc�nio e apoio da gest�o organizacional, a cultura contr�ria ao mudar, excesso de expectativas e falha na comunica��o, os quais resultam em n�o alcan�ar os objetivos esperados.

Gerenciamento de Servi�os

Pessoas, processos e tecnologia s�o os tr�s elementos principais do gerenciamento de servi�os de TI e os tr�s juntos, fornecem servi�os que atendam �s necessidades dos clientes.

Gerenciar servi�os de TI, melhora a qualidade no servi�o, garante um suporte confi�vel, aumentando a disponibilidade do servi�o, permitindo transpar�ncia na capacita��o dos respons�veis, tamb�m possibilitando adotar informa��es para tra�ar melhorias, refletindo em equipe motivada e maior satisfa��o de clientes e usu�rios. A otimiza��o de custos operacionais e o aumentando na agilidade e seguran�a na realiza��o de melhorias solicitadas pelo negocio, s�o vantagens apresentadas.

Para se gerenciar servi�os, alguns conceitos devem estar claros aos envolvidos:

Servi�o � Intera��o direta do usu�rio, lembrando que esse usa um sistema e n�o um banco de dados, dessa forma o banco de dados n�o pode ser considerado um servi�o de TI, mas sim, um componente de um servi�o;
Processo - Tarefas relacionadas entre si com um objetivo especifico, onde cada tarefa possui entrada de dados, informa��es e produtos, que s�o transformados na execu��o das tarefas, destacando que essa execu��o acontece conforme padr�es organizacionais e resultam em artefatos de sa�da.
Cliente - Quem paga pelos servi�os, que pode ser pessoa f�sica ou jur�dica.
Usu�rio - Quem usa os servi�os de TI no dia-dia, destacando que um usu�rio pode ser um cliente.
Incidentes � Solicita��es feitas pelo usu�rio ao atendente.
Problema/Ocorr�ncia � O que deve ser solucionado pela equipe t�cnica, destacando que costumam advir de incidentes.

Quando a organiza��o tem essas defini��es institucionalizadas, torna-se f�cil iniciar um processo de gerenciamento de servi�os.

Central de servi�o

Um setor espec�fico para suporte traz vantagens para os usu�rios, propiciando um suporte com agilidade e qualidade, sendo eficiente para toda equipe - lembrando t�cnico especialista n�o pode ser interrompido pelas chamadas diretas dos usu�rios, realizadas para a central de servi�os.

N�o h� nada mais aborrecedor do que ligar para um n�mero de suporte e passar por v�rias pessoas para conseguir resolver o seu problema, sendo o foco da central de servi�os a resolu��o das solicita��es dos usu�rios, funcionando como um ponto central de contato, como o 1� n�vel de suporte aos usu�rios.

Objetivos de uma central de servi�o

A equipe deve contar com ferramentas e informa��es que agilizem o atendimento, como, Erros Conhecidos e base de conhecimento, necessitando tamb�m estar bem treinada com dom�nio de todos os servi�os/produtos que ser�o fornecidos e entender o impacto que os mesmos t�m para o neg�cio.

Mesmo um incidente sendo escalonado para outra �rea, � de responsabilidade da central de servi�o acompanha-lo at� seu encerramento. A Central de Servi�os ser� respons�vel pelo processo de Gerenciamento de Incidentes e tratamento desses. � importante esclarecer que o processo de Incidentes inicia na Central, mas um incidente pode ser escalado para outras �reas.

N�o � s� a Central de Servi�os que est� envolvida na resolu��o de um incidente, mas � ela respons�vel por monitorar o cumprimento dos acordos estabelecidos nos N�veis de Servi�o.

As mudan�as necess�rias no cliente tamb�m s�o de responsabilidade da central de atendimento, dando suporte atrav�s de comunica��o com usu�rio e n�o oferecendo risco ao neg�cio.

A busca pelo aumento da satisfa��o do usu�rio d�-se atrav�s de suporte com maior qualidade, a disposi��o e buscando solucionar os incidentes de forma mais r�pida, sendo da central de atendimento trazer �s informa��es gerenciais apresentadas atrav�s de relat�rios. Sendo por esse canal tamb�m a identifica��o de necessidades de treinamento dos usu�rios e a identifica��o de problemas.

Estrutura de processo de Servi�os

A estrutura de �Suporte a Servi�os� � simples e costuma ser realizada parcialmente por organiza��es ou apenas � realizado o atendimento e as informa��es s�o perdidas.

Controle de incidentes

A troca de informa��o direta � sempre realizada pela central de servi�o e clientes ou usu�rios, como pode ser observado na figura.

Figura 4: Estrutura de processo de servi�os ITIL

Cabe a central receber e gravar todas as chamadas recebidas, as quais podem ser incidentes ou reclama��es e devem ser guardados em uma base de dados.

Os incidentes s�o gravados para serem controlados, destacando que s�o necess�rias ferramentas que permitam o controle dos incidentes. O registro de incidentes pode ter diferentes origens: Telefone, email, internet, fax ou visita pessoal, cabendo � organiza��o adotar a melhora pr�tica.

Os clientes e usu�rios devem estar cientes sobre libera��es e mudan�as realizadas, sendo esses os respons�veis a contatar os service-desk, composto por atendentes que s�o contatados a fim de solucionar incidentes ou encaminhar problemas a respons�veis, servindo de ponte entre clientes/usu�rio e equipe t�cnica, tendo sempre feedback a todos os atendimentos e gerenciando todos os atendimentos, incidentes e problemas.

A equipe deve contar com ferramenta de monitoramento que permita o acesso r�pido a cadastros, incidentes e problemas, agilizando o atendimento e aumentando a produtividade da equipe.

Os incidentes s�o todo e qualquer motivo de atendimento, podendo ser auxilio na utiliza��o do produto ou at� mesmo no entendimento de rotina. O atendimento pode gerar um problema, por�m INCIDENTE e PROBLEMA s�o distintos e devem ser registrados separadamente. Os incidentes devem ser registrados com respons�vel, data, hora e descri��o detalhada.

O incidente que o atendimento n�o consegue resolver resulta na abertura de um problema que deve ser alocado a respons�veis especialistas, destacando que o service-desk n�o � separado, cabendo a toda a equipe o dom�nio de neg�cio do produto, por�m, o dom�nio t�cnico pode ser separado por dom�nio.

Os problemas encontrados resultam em modifica��es no produto, melhorias e corre��es. Essas mudan�as devem ser gerenciadas e andamento comunicados a clientes e usu�rios, assim como as vers�es de libera��o do produto, que trazem as modifica��es registradas.

Gerenciamento de configura��o

Na defini��o de Pressman, tanto os documentos como os arquivos-fonte que comp�em um produto de software, s�o Itens de configura��o, assim como s�o as ferramentas de software necess�rias para o desenvolvimento.

A organiza��o deve gerenciar todos os itens utilizados na execu��o das tarefas, respeitando a rela��o entre eles.

Na BDGC (Base de Dados de gerenciamento de configura��o), deve ser poss�vel buscar registros e o feedback de todos os Incidentes, problemas, mudan�as e libera��es, sendo nesse item poss�vel procurar informa��es atrav�s de relacionamento entre itens de configura��o.

Qualifica��o do Pessoal

Quando contatado, o atendente realiza uma avalia��o da necessidade, podendo resolv�-la ou n�o, caso necess�rio deve ser planejado o tratamento por n�vel de servi�o, por�m toda a mudan�a de n�vel de servi�o deve ser comunicada e as tarefas gerenciadas at� o encerramento dos incidentes com confirma��o.

Os usu�rios devem estar cientes e informados do progresso de seus requisitos, sendo da central a responsabilidade de coordena��o a suporte de 2� e 3� n�vel.

Devido �s responsabilidades da central, essa deve ser composta por equipe qualificada e com perfil coerente. As habilidades interpessoais identificam o colaborador pelo que ele �, essas caracter�sticas costumam n�o ser mudadas pela institui��o, fazendo parte do individuo:

Paciente � Muitas das solicita��es para a central referem-se equ�vocos de opera��o do produto, d�vidas e principalmente reclama��es, as quais devem ser pacientemente resolvidas;
Comunicativo � A necessidade de troca de informa��es de di�logos se faz imprescind�vel uma comunica��o de excel�ncia;
Amigo � O atendente deve passar ao atendido confian�a, mantendo um bom relacionamento;
Entusiasmado � O objetivo de resolver o problema do cliente/usu�rio deve ser o principal objetivo do atendente, tomando as medidas cab�veis para que isso aconte�a.
Assertivo - Conseguir dizer o que se quer, sem ofender, sem se sentir constrangido ou culpado;
Emp�tico � Ter a capacidade de se colocar no lugar do outro, ser representante dos usu�rios e clientes em todos os processos internos;
Honesto � Ser verdadeiro, n�o mentir para seus clientes/usu�rios. Prezar pela transpar�ncia.

As habilidades t�cnicas de um atendente podem ser divididas em tr�s n�veis, o qualificado tecnicamente, o com pouco conhecimento t�cnico e o especialista.

Responsabilidades e papeis

Em um processo � imprescind�vel que esteja definida todas as tarefas, quem as executar� (papeis) e responsabilidades, devendo existir um gerente respons�vel, o qual:

Acorda interface com outras disciplinas do Gerenciamento de Servi�os;
Recruta e treina a equipe;
Avalia a necessidade de compra de ferramentas para a Central de Servi�os (software);
Garante que todas as chamadas recebidas pela Central de Servi�os ser�o prontamente registradas;
Garante que as requisi��es e consultas de clientes/usu�rios ser�o satisfeitas dentro do tempo acordado;
Apoia o Gerenciamento de Problema com a an�lise dos incidentes registrados para determinar a causa-raiz dos problemas e mudan�as necess�rias atrav�s do Gerenciamento de Mudan�as e reduzir incidentes que podem ser evit�veis;
Estar presente no Comit� de Controle de Mudan�as quando necess�rio;
Revisa a fun��o da Central de Servi�os e faz recomenda��es de custos para melhorias.

As responsabilidades definidas por papeis trazem benef�cios, como:

Disponibilidade do atendimento;
Maior produtividade, pois a equipe de 2� n�vel n�o ser� interrompida por chamadas de usu�rios;
Redu��o de impacto, pela rapidez na restaura��o dos servi�os;
Percep��o de qualidade e satisfa��o dos clientes;
Melhor trabalho em equipe;
Melhor comunica��o, por a equipe da Central de Servi�os ter habilidades para o relacionamento com o usu�rio e ser focada em dar o feedback de suas solicita��es;
Indicadores para gest�o e suporte � decis�o, as decis�es passam a ser baseadas em informa��es coletadas pela equipe.

Al�m dos benef�cios citados, a gest�o conta com informa��es para gerenciar o desempenho de sua equipe.

IPDs (Indicadores Principais de Desempenho)

As informa��es trazidas pela gest�o de configura��o permitem trabalhar com indicadores que permitem organizar e tomar decis�es baseadas em n�meros, como a quantidade de chamadas atendidas, de incidentes resolvidos no primeiro n�vel de suporte ou atendidos dentro do prazo, status atuais de incidentes e problemas, necessidade dos servi�os ou �ndice de insatisfa��o de usu�rios e clientes.

Conclus�o

A falta de uma gest�o de servi�os reflete diretamente a outros setores do neg�cio, por�m, � comum organiza��es n�o procurarem a causa raiz em servi�os, tentando solucionar causas que n�o s�o reais.

Gerenciar servi�os permite a organiza��o utilizar o atendimento como canal de informa��es que auxiliem na tomada de decis�o, principalmente na verifica��o que o trabalho executado pelos setores de neg�cio resultando no esperado.

Bibliografia

www.profissionaisdetecnologia.com.br
www.tiexames.com.br
Pressman R. Engenharia de Software - 6a edi��o
www.mainframebrasil.com.br - FUNDAMENTOS EM GERENCIAMENTO DE SERVI�OS DE TI
www.certificacoesti.com.br
www.wikipedia.org
The IT Service Management Forum. An Introductory Overview of ITIL V3. The UK Chapter of the itSMF, 2007.
www.waltercunha.com

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Coment�rios nesta publica��o Escrever um coment�rio sobre conte�do

Caroline Pinheiro

N�vel

Muito Bom!

Parab�ns pelo artigo.

há +1 ano

Iv�nia Santos

N�vel

Obrigada Caroline.

há +1 ano

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Melhore seus servi�os com a biblioteca ITIL

Veja neste artigo como o uso da biblioteca ITIL pode contribuir para melhorar a qualidade dos servi�os de inform�tica da sua empresa, gerenciando fatores fundamentais como a Equipe de Suporte.