O avanço na eficácia da TIC utilizando o MAnGve

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Um caso real de implementação de Governança Ágil

Por: Alexandre José Henrique de Oliveira Luna, Daniel de Andrade Penaforte e João Carlos Duarte dos Santos

Nos últimos anos, as Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC) têm sido objeto de investimentos e pesquisa crescente tanto no meio acadêmico quanto no ambiente organizacional,demandando altos esforços no aperfeiçoamento de modelos de gestão e implantaçãode práticas que tragam uma maior competitividade às organizações. Neste cenário, a Governança em TIC tem se destacado como uma opção para o
gerenciamento e controle efetivo das iniciativas de TIC nas organizações, garantindo o retorno de investimentos e adição de melhorias aos processos organizacionais.

Além da influência de aspectos de regulação de mercado, como a Lei Sarbanes-Oxley, e os Acordos de Basileia, o uso de Governança em TIC é motivado também por outros objetivos: redução dos custos de indisponibilidade do negócio, garantia da continuidade dos processos de negócio, garantia do retorno dos investimentos em TIC e aumento da competitividade organizacional.

Nesse contexto, surgirame prosperam as propostas de metodologias, guias de referência, conjuntos de“boas práticas” e frameworks, dos quais se pode destacar: COBIT e ITIL. Estesmodelos serão denominados de “processos de governança em TIC convencionais outradicionais” no contexto deste artigo, em função das carências identificadasnos mesmos.

Em outra linha, as Metodologias Ágeis vêm se difundindo cada vez mais e agregando competitividade e dinamismo aos processos de desenvolvimento de software na área de Engenharia de Software, através de iniciativas onde a comunicação e os princípios de colaboração são essenciais. Algumas pesquisas constataram que as Metodologias Ágeis têm trazido contribuições significativas para os processos de desenvolvimento de software em organizações que trabalham no campo da Engenharia de Software.

Recentemente, surgiu a proposta de Governança Ágil em TIC, que sugere a aplicação dos princípios e valores das Metodologias Ágeis aos Processos de Governança em TIC convencionais. Seguindo a mesma linha deste trabalho original, foi proposta por Luna a criação de um framework ágil de referência para este conceito,denominado MAnGve – Modelo Ágil no Apoio à Governança em TIC. O MAnGve surge como uma proposta de atuar como referência prática para implantação e melhora de processos e serviços de governança em TIC, em organizações de qualquer natureza e magnitude, com base no alinhamento dos objetivos estratégicos da TIC com o negócio da organização.

Assim, este artigo apresenta um relato sintético sobre a aplicação do MAnGve (pronuncia-semangue), um framework ágil para implantação de Governança Ágil, na Gerência de Infraestrutura de Tecnologia da Informação da Secretaria de Educação de Pernambuco. São apresentados os fundamentos do framework, o contexto organizacional vivenciado, os principais obstáculos e limitações e as adequações realizadas. Ao final, são discutidos os principais resultados alcançados e perspectivas.

Contexto

Com base em uma Pesquisa de Sondagem realizada com um conjunto de instituições públicas e privadas,incluindo a organização-alvo deste trabalho, foram obtidas como as principais expectativas e motivações para a implantação de Governança Ágil nestas instituições: i) Implantar processos essenciais à Gestão da TI, de forma rápida e “desburocratizada”; ii) Alcançar objetivos estratégicos de TI para viabilizar objetivos estratégicos do negócio em curtos intervalos de tempo, com os recursos disponíveis (no momento); iii) Comprometer a equipe no alcance destes fins, gerando uma cultura organizacional descrita em termos de gerenciamento de
serviços; iv) Fazer isso sem depender de orçamento específico ou consultorias externas à organização.

Apesar de recente, o MAnGve tem sido aplicado com êxito na Gerência de Infraestrutura de Tecnologia da Informação – GITI, da Secretaria de Educação do Estado de Pernambuco –SEE-PE, há 28 meses, apresentando evidências concretas de seus princípios ágeis no processo de implantação e melhoria dos processos e serviços de TIC naquelai nstituição. Nesse contexto, este artigo apresenta um relato sintético sobre a
implantação de Governança Ágil em TIC na GITI através da aplicação do MAnGve,dando ênfase aos principais resultados alcançados através do uso desse framework, como também aos principais obstáculos e limitações enfrentados durante esta experiência.

Neste contexto estainiciativa tem beneficiado:

  • Diretamente: i) Mais de 1.200 usuários locais do prédio sede da Secretaria de Educação de Pernambuco; ii) Mais de 1.400 usuários remotos distribuídos em 17 Gerências Regionais de Ensino –GREs e 5 Anexos.
  • Indiretamente: i) Mais de 30.000 educadores da Rede Estadual de Ensino de Pernambuco; ii) Aproximadamente 1 milhão de estudantes das quase 1.200 escolas que compõem a Rede Estadual de Ensino de Pernambuco.

Solução, Inovação e Ineditismo

O MAnGve é um framework ágil para implantação e melhoria dos processos de governança e gerenciamento dos serviços de TIC nas organizações através de uma abordagem ágil, com foco prático e orientações que procuram superar as principais carências e limitações na aplicação dos modelos existentes (ITIL, COBIT, COSO, VAL IT, dentre outros).

O MAnGve provê uma abordagem de ação prática, adaptativa, orientada a pessoas, de maneira flexível e iterativa buscando continuamente a simplicidade. Além disso, adota o desenvolvimento iterativo e incremental, possuindo um ciclo de vida que consiste de várias iterações (ou marés), com o objetivo de diminuição dos riscos, onde cada maré resulta na implantação ou melhoria de um ou mais processos e/ou serviços de governança em TIC.

Cada maré do MAnGve incorpora um conjunto quase simultâneo de sete processos (diagnóstico organizacional, alinhamento estratégico, capacitação da equipe, catálogo de serviços, planejamento da implantação de governança – PIG, implantação e melhoria), em várias proporções, dependendo do local em que ela está localizada no ciclo de vida. O gerenciamento das iterações é do tipo timebox, isto é, a programação de uma maré deve ser considerada fixa e o escopo do conteúdo da iteração gerenciado ativamente para atender a esse planejamento. Como uma abordagem iterativa, permite a diminuição dos riscos mais cedo, pois muitos de lessão descobertos somente durante a integração dos processos ou serviços que estão sendo implantados ou melhorados.

A Figura 1 apresenta o ciclo de vida de uma iteração do MAnGve. Ao intervalo entre as marés dá-se o nome de “ressaca”. No ciclo de vida pode-se identificar o sequenciamento lógico de cada um dos processos envolvidos.Analisando sob a ótica de subciclos: i) O primeiro ocorre em nível estratégico e trata de aspectos que irão conduzir os demais subciclos no decorrer da iteração; ii) O segundo ocorre em nível tático e aborda questões relacionadas ao planejamento das ações que serão executadas no terceiro subciclo; e, iii) O terceiro subciclo, enfim, ocorre em nível operacional e diz respeito à execução das ações definidas e planejadas nos subciclos anteriores, e suas melhorias.

Figura 1. Modelo de Ciclo de vida do MAnGve.

A arquitetura geral do MAnGve está estruturada em componentes, denominados: i) sistemáticos (processos e atividades); e, ii) adaptativos (práticas ágeis). Os processos são subdivididos em atividades. Existem ainda outros componentes que não estão relacionados diretamente a uma visão “sistemática”. A estes componentes é dada uma abordagem mais “humanista”, pois estão relacionados à atitude e ao comportamento
das pessoas.

Os componentes“adaptativos” complementam os componentes “sistemáticos” em cada etapa da aplicação do modelo, explorando a compreensão do comportamento humano autônomo,adquirida através do estudo de sistemas vivos existentes na natureza – como as revoadas, cardumes e enxames –, incluindo nas suposições e práticas de gerência a noção de sistemas adaptativos complexos (CAS – Complex Adaptive Systems).

Os componentes sistemáticos do MAnGve estão mapeados através de um fluxo de trabalho global e sete fluxos detalhados de trabalho (por processo), modelados em BPMN,totalizando: sete processos e 21 atividades. Os componentes adaptativos (vide exemplo na Figura 2) estão organizados em 34 práticas ágeis, sendo: seis de abordagem adaptativa e 28 de abordagem prática.

O MAnGve define alguns papéis, mas não se aprofunda no detalhamento ou na especificação dos mesmos. De uma forma sucinta: O MAnGve Staff é a equipe de negócio, responsável pela definição das necessidades do negócio que têm que ser alcançadas em cada maré.O MAnGve Team é a Equipe Técnica, responsável por viabilizar o alcance dos objetivos de cada maré do MAnGve. MAnGve Biz é o líder do MAnGveStaff, sendo responsável pela priorização e gerenciamento das necessidades de negócio. Enfim, o MAnGve Master é o líder do MAnGveTeam, sendo responsável por garantir a aplicação do framework. O relacionamento dos papéis com as atividades e os processos do modelo está detalhado na descrição dos Componentes Sistemáticos do MAnGve.

Figura 2. Prática Ágil:SMART Language – FONTE.

Neste trabalho será relatado um estudo de caso da aplicação do MAnGve na SEE-PE, realizado em duas marés, totalizando um período de oito meses. O objetivo do estudo de caso é compreender o evento em estudo e ao mesmo tempo desenvolver teorias mais genéricas a respeito das características do fenômeno observado. A Tabela 1 caracteriza o presente estudo de caso.

Tabela 1. Caracterização doEstudo de Caso.

Como resultados deste processo, uma função e três processos de Governança em TIC foram implantados e sofreram ciclos de melhoria, levando a unidade organizacional envolvida a um estado de maturidade que permite orientar suas iniciativas em termos de gestão de serviços.

Efetividade

O cronograma geral do Estudo de Caso considerou a ocorrência de duas marés, com um timebox de quatro meses cada, conforme ilustrado na Figura 3. Como restrição ao caso prático, o estudo deveria ser concluído ao menos 30 dias antes da data definida para mudança da organização para um novo endereço, para permitir o direcionamento de toda a energia da equipe envolvida para os preparativos finais essenciais à mudança.

Figura 3.Cronograma do Estudo de caso.

Entre as duas marés ocorreu uma “ressaca” de uma semana, que serviu para rever as lições aprendidas com a 1ª maré e analisar como elas influenciariam o processo de aprendizado do time, bem como para realizar revisões e ajustes no modus operandi da área,aperfeiçoando-o para aplicação na 2ª maré.

Primeira Maré

Na primeira maré,focou-se na percepção sob a ótica de negócio, do que seria um direcionamentoestratégico da área de TI para apoiar a SEE-PE. Norteados pelas informaçõescolhidas no processo de diagnóstico, como por exemplo, informações sobre aestrutura organizacional, percepção do time de negócios, organização do time deTIC, prioridades sob a ótica dos clientes do setor de TIC, objetivos estratégicos

da organização, dentre outros, realizou-se uma sessão de Jogo do Planejamento para identificar quais seriam as principais iniciativas da TIC que poderia msurtir impacto significativo e imediato no contexto do negócio da organização.O Jogo do Planejamento é uma prática do MAnGve, inspirada nos Métodos Ágeis da Engenharia de Software, que representa a proposta do planejamento sendo executado como um jogo, com avaliação constante, envolvendo o MAnGve Staff e o MAnGve Team e tendo como objetivo entregar valor ao negócio o mais rapidamente possível, deforma planejada e controlada, através das entregas das estórias de negócio .

O Rapid Application Development (RAD) ou Desenvolvimento Rápido de Aplicação (em português) é um modelo de processo de desenvolvimento de software iterativo e incremental que enfatiza um ciclo de desenvolvimento extremamente curto (entre sessenta e noventa dias). O termo foi registrado por James Martin em 1991 e tem substituído gradativamente a expressão “prototipação rápida”, que já foi muito utilizada no passado. Em analogia ao RAD, o MAnGve adapta o RAP (RapidApplication Planning), utilizado pelo XPM e proposto por Jacobsen (2001), para o RIP– RapidImplantation Planning.

Através de uma sessão de RIP – Rapid Implementation Planning identificou-se a urgente necessidade de seter a capacidade de gerenciamento e “rastreabilidade” das demandas solicitada sà unidade, baseado na percepção do time da necessidade de se ter o controle decada demanda e da capacidade de se recuperar seu histórico quando necessário,como por exemplo: setor solicitante, data de solicitação, pessoas evolvidas na resolução, etc. Logo, foi selecionado apenas o Processo de Gestão das Demandas(PGD) como iniciativa a ser implementada nesta primeira maré. Na sequência,relacionou-se esta iniciativa com o “embrião” da Função de Service Desk e do processo Gerenciamento de Nível de Serviço do ITIL, realizando o alinhamento da iniciativa selecionada com o ICTGBOK. O MAnGvelog da maré, que é a lista de“entregas” a serem realizadas na iteração, foi composto apenas desta iniciativa.

As ações de capacitação foram realizadas no decorrer da maré. A avaliação da efetividade do processo de capacitação foi realizada por meio dos resultados alcançados pela equipe através do método Training on the Job,onde o time é capacitado durante o processo de execução de suas atividades, soba supervisão de especialistas. Simultaneamente procurou-se elaborar uma primeira versão do Catálogo de Serviços, que servisse de referência para as marés seguintes, mas que fosse simples o suficiente para o primeiro contato do MAnGveTeam com os conceitos envolvidos. Um Catálogo de Serviços é um documento que consolida as informações essenciais para entrega e garantia de serviços de TIC, que precisam ser disponibilizados para os clientes. Funcionando tal qual um “cardápio” ele deve ser utilizado como referência para operação dos serviços de TIC da organização, registrando informações como: SLA dos serviços, janela de disponibilidade, controle de acesso (quem pode pedir o quê), dentre outras informações fundamentais tanto ao time técnico, quanto aos clientes e usuários finais.

De forma sucinta foram realizadas as atividades previstas no PIG, como por exemplo, capacitação do time, desenho do PGD, homologação do PGD, sistematização do PGD, havendo sequenciamento em alguns casos e paralelismo em outros.

Para avaliação do PGD, foram definidos indicadores, como por exemplo, tempo de resposta ao atendimento das demandas, que eram computados e analisados em cada ciclo (mensal) do processo, através de uma sessão de Maré Retrospective com o MAnGveTeam e o MAnGveStaff. Inspirada na Sprint Retrospective do Scrum, a Maré Retrospective é uma atividade do processo de Melhoria do MAnGve, que tem por finalidade realizar uma avaliação do que pode ser melhorado para os itens que não atingiram seu objetivo na maré. Foram realizadas três sessões desta natureza nesta maré, onde as melhorias propostas no ciclo anterior eram sempre avaliada se refinadas na sessão de Maré Retrospective do ciclo seguinte.

Outros indicadores deperformance da operação e da aplicação do MAnGve também foram elaborados egerenciados pelo time, como por exemplo, demandas indeferidas, tempo médio deatendimento de demanda por setor, dentre outros. Contudo, para efeito desimplificação da apresentação deste caso prático real, eles não serãoabordados. Com base na análise destes indicadores e evolução do uso doprocesso, concluiu-se que a primeira maré, nos termos do MAnGve, foi “da lama”.Ou seja, alcançou o objetivo estratégico planejado, fato comprovado pelaanálise do confronto da situação alcançada com o cenário de sucesso desenhado
no planejamento.

Segunda Maré

Com o objetivo de ser prático e sucinto no relato deste caso prático, a segunda maré será descrita através dos avanços significativos em relação à primeira maré, de forma que não serão repetidos os passos detalhados da maré em questão, como realizado na primeira. Serão foco da descrição os eventos e avanços marcantes:

1.Realização de Pesquisa de Satisfação de Clientes e de Clima Organizacional para apoiar a revisão do Diagnóstico Institucional. O Diagnóstico é um processo do MAnGve que tem por objetivo identificar e analisar o estado em que se encontra a organização ou a unidade organizacional que será afetada pela implantação dos processos de governança em TIC. Os produtos (saídas) do processo de Diagnóstico são insumos essenciais (entradas) para os demais processos do MAnGve;

2.Análise do nível de maturidade organizacional com base no modelo de maturidade do COBIT 4.1: “nível 2 – Os Processos seguem um padrão regular”;

3.Definição do nível de maturidade almejado: “nível 3 – Os Processos são documentados e comunicados”;

4.Detalhamento do Catálogo de Serviços decompondo as “demandas” em Serviços de TIC, gerando uma versão inicial do catálogo com 52 serviços e seus respectivos Acordos de Nível de Serviço (Service Level Agreement– SLA);

5.Evolução do PGD, acrescentando a ele a possibilidade de classificação das demandas em: i)demandas extraordinárias; ii) incidentes; e, iii) serviços (do catálogo) para aperfeiçoar o instrumento de gerenciamento dos serviços de TIC prestados pelaGITI à SEE. A seguir, são descritas outras melhorias realizadas nesta maré, relacionadas a este tópico:

a. OPGD desenhado na primeira maré foi desmembrado em dois processos na segunda maré: i) Processo de Gestão de Incidentes – PGI; e, ii) Processo de Gestão de Serviços – PGS;

b.Refinamentodos SLA definidos com a equipe, monitorando se a capacidade operacional do timeé coerente com os SLA definidos. Em outras palavras, na medida em que a maréfoi avançando, o time foi identificando quais serviços podiam ter o SLA ajustadoem função do aprendizado realizado e do aumento da capacidade de respostagerada por este aprendizado.

O MAnGve demonstrou-se essencial: i) na orientação da organização, indicando o caminho por onde iniciar o processo de implantação de Governança em TIC; ii) na condução do processo para o alcance dos objetivos propostos; e, iii) na indicação de pontos significativos de melhoria para as marés que compuseram este Estudo de Caso,assim como para as marés vindouras, no aperfeiçoamento dos processos já
iniciados e no aprendizado para implantação de novos processos.

Como resultados concretos, ao final de duas marés foram realizados a implantação e a melhoria da função de Service-Desk, e de três processos de Governança em TIC: i)Gerenciamento de Demandas; ii) Gerenciamento de Incidentes; e, iii)Gerenciamento de Níveis de Serviço.

À luz da Figura 4, sob oponto de vista de resultados culturais e sistêmicos, fica evidenciado que aaplicação do MAnGve conduziu a equipe da GITI de um modelo de gestão baseado em“apagar incêndios”, num primeiro momento, a um estado “reativo” ao final da 1ªmaré. Quando se analisa o contexto da 2ª maré, fica notável uma evolução, ondejá são percebidos progressos na direção de uma atuação “proativa”. Contudo, é
distinguível a evolução do posicionamento da TIC na organização no caminho para um papel mais estratégico, que permite orientar suas iniciativas em termos de gestão de serviços.

Figura 4. Visão Geral dosresultados: Histórico de Serviço.

Desta forma, pode-seconcluir que a aplicação do modelo superou as expectativas de todos osenvolvidos, haja vista os resultados alcançados em um curto espaço de tempo,dando uma grande contribuição para a implantação e melhoria dos processos deGovernança em TIC na SEE-PE. Na análise da aplicação do modelo foram obtidosresultados também satisfatórios, que serviram de base para validação da
eficácia, utilidade e atratividade do mesmo.

Os avanços significativos das primeiras marés (escopo deste estudo de caso), juntamente com o refinamento dos níveis de serviços, a internalização dos processos por parte do time e a implantação de novos processos de governança em TIC (realizados nas marés seguintes), permitiram à organização o alcance e a manutenção de um patamar operacional acima de 90% (dentro das SLAs) para os serviços de infraestrutura de TIC prestados à organização, como se encontra ilustrado na Figura 5.

Figura 5. Série Histórica dos Indicadores Globais de Nível de Serviço.

Relevância para o interesse público

Este artigo apresentouuma visão geral da implantação de Governança Ágil em TIC, num órgão do governodo estado de Pernambuco, utilizando o framework ágil MAnGve. Conforme relatos
das seções anteriores, o estudo de caso apresentou a trajetória de um time que partiu sem nenhuma experiência, com inúmeras restrições e limitações, e conseguiu em pouco tempo iniciar o processo de implantação e melhoria de governança.Após duas marés, o MAnGve ajudou a levar a unidade organizacional envolvida a um estado de maturidade que permitiu passar a orientar suas iniciativas em termos de gestão de serviços, superando, inclusive, as expectativas dos executivos da organização e de todos os envolvidos neste processo.

Considerando-se o fato deque a organização não possuía nenhuma iniciativa a respeito, e que, ao final deoito meses, já possuía três processos (Gerenciamento de Incidentes,Gerenciamento de Nível de Serviço e Gerenciamento de Disponibilidade) e umafunção (Service Desk) implantados e em processo melhoria, os resultados setornam ainda mais interessantes. Levando-se em consideração o fato de que a
organização-alvo é de natureza pública, os resultados ficam ainda mais promissores. Além disso, lições importantes foram aprendidas nestas duas marés e podem servir como referência para a aplicação do MAnGve em outras organizações. Como consequência, o aumento da eficácia no gerenciamento de serviços de TIC é, naturalmente, percebida e valorizada por todos os setores da instituição, assim como pelos usuários da Rede Estadual de Ensino.

Conclusões

Os resultados alcançados são plenamente “reprodutíveis” em outras instituições, permitindo o alcance de avanços significativos em pouco tempo de aplicação, mesmo com poucos recursos disponíveis. Contudo, é essencial o comprometimento da Equipe envolvida e o patrocínio da alta gestão no sentido de priorizar os esforços nesta direção.

Do ponto de vista deperspectivas organizacionais, os resultados superaram de tal forma asexpectativas de todos os envolvidos que o MAnGveBiz decidiu por expandir aaplicação do MAnGve para implantação de outros processos de governança em TIC,contemplando as demais unidades de TI. Como passo essencial, foi instituídocomo prioridade o estabelecimento de um Service Desk integrado da área de TI e
do Comitê Gestor de TIC para aproximar a área de TI de seu papel estratégico dentro da organização.

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