O gestor de projetos ágeis: Líder ou Facilitador - Revista .net Magazine 88

Você precisa estar logado para dar um feedback. Clique aqui para efetuar o login
Para efetuar o download você precisa estar logado. Clique aqui para efetuar o login
Confirmar voto
0
 (0)  (0)

Quem é este novo gestor de projetos praticante de metodologias (ou frameworks) como o Lean, Scrum, XP, APM ou MSF Agile? Um líder com habilidades inimagináveis ou um necessário consultor que ajuda o time a auto gerir-se? A genérica primeira resp

Quem é este novo gestor de projetos praticante de metodologias (ou frameworks) como o Lean, Scrum, XP, APM ou MSF Agile? Um líder com habilidades inimagináveis ou um necessário consultor que ajuda o time a auto gerir-se? A genérica primeira resposta certa é: um gestor diferente.

Desde a constituição do manifesto ágil em 2001 até os dias atuais percebe-se muita confusão acerca do tema liderança de projetos ágeis. O crescente número de times adeptos ao redor do mundo, com suas inevitáveis adaptações culturais, também contribui significativamente para os desentendimentos sobre o papel “gestor de projetos” no contexto de agilidade. Por “contexto de agilidade” definimos como a utilização de técnicas, práticas e métodos ditos ágeis. Por “ditos ágeis” convencionamos que é qualquer técnica, prática ou método em sinergia com o manifesto ágil.

Particularmente no Brasil, a polêmica que envolve este assunto possui raízes nas divergentes interpretações de formadores de opiniões (autores, instrutores e palestrantes) e reforça seu tronco com uma espécie de posição antigestor de projetos convencional. Os partidários de agilidade no Brasil posicionaram as suas explanações iniciais na comparação de práticas ágeis com técnicas difundidas pelo PMBok. Obviamente as comparações foram parciais: valorizaram a agilidade e depreciaram o PMBok.

Gestão de projetos ágeis segundo famosos autores

Inversamente as dúvidas de percepção sobre o tema em nosso país, alguns autores estrangeiros definem explicitamente uma compreensão clara da necessidade do papel nos projetos que se utilizam de técnicas ágeis. Explanam, exemplificam e defendem o gestor, em muitos casos citados como líder, como um divisor de águas entre o sucesso e o insucesso de um projeto.

Apesar da antecipação, quero provocar em meu leitor a percepção que o gestor de projetos é participante fundamental do projeto e a grande maioria dos problemas de um projeto estão diretamente relacionados a ausência de senioridade deste gestor. De certa forma, neste tópico todas as propostas metodológicas são similares ao afirmarem que nenhum projeto de software sobrevive há um gestor inábil.

Como primeiro exemplo, cito o autor David Anderson em seu antológico livro “Agile Management for Software Engineering”. Neste livro existe um capítulo inteiro, mais precisamente o capítulo 8, voltado a explicar o gestor de projetos ágil. O título do capítulo é “O novo trabalho do gestor ágil”.

David Anderson escreveu: “O sistema de produção de software ágil necessita de gestores com novos perfis e novos focos. Existem quatro funções de gerenciamento para definir o novo paradigma do desenvolvimento de software ágil: de gestor de desenvolvimento, de gestor de programa ou versão, de gestor de projetos propriamente dito e de gestor de produtos.”.

Um trecho que me chamou muito a atenção neste capítulo foi a seguinte citação de David Anderson: “O gestor entende que desenvolvedores de software são humanos e que o ofício de gerenciar desenvolvedores é 80% psicologia e somente 20% tecnologia.”.

"

A exibição deste artigo foi interrompida :(
Este post está disponível para assinantes MVP

 
Você precisa estar logado para dar um feedback. Clique aqui para efetuar o login
Receba nossas novidades
Ficou com alguma dúvida?