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A gerência de projetos de software em duas perspectivas - Parte 2
Série de dois artigos que aborda duas perspectivas em Gerenciamento de Projetos de TI. São apresentadas e contrapostas duas vertentes diferentes de técnicas de gerenciamento de projetos com o intuito de extrair, dessa comparação, lições úteis e aplicáveis à maior parcela possível de problemas reais de desenvolvimento de sistemas. Nenhuma das duas metodologias é técnica exclusiva de gerenciamento de projetos de TI, mas cada uma, em seu tempo, apresenta um diferente nível de adaptabilidade a essa finalidade. Este primeiro artigo demonstra a aplicabilidade de uma norma de gerenciamento mais clássica: o PMBOK.
Para que serve:
Equipes de desenvolvimento de pequeno porte deparam-se constantemente com a necessidade de implantar um processo mais controlado de produção de software de qualidade enquanto lidam com escassez de mão de obra e recursos. A adoção de uma das técnicas de forma customizada pode gerar benefícios sem um grande aporte de verbas. Os artigos pretendem fornecer conhecimento necessário para encontrar esse meio termo.
Em que situação o tema é útil:
O conteúdo apresentado neste artigo pode ter utilidade tanto para apresentar conceitos básicos inerentes às técnicas de gerenciamento de projetos adotadas por cada uma das abordagens apresentadas assim como fornecer alternativas de customização desses processos, compondo um grupo de tarefas de gerenciamento que seja realizável.
A atividade de desenvolver sistemas de informação é relativamente recente. Ainda não se passaram muito mais de 60 anos desde que os primeiros programas para computadores foram desenvolvidos. Embora os seres humanos já acumulassem uma larga experiência de projeto para execução de grandes empreendimentos, numa primeira abordagem, a necessidade de projetar o produto de software não se apresentou muito óbvia. Talvez isso tenha se dado devido à natureza bastante especial do produto software, tão inovador quanto peculiar. O próprio conceito de software como produto ainda não tinha amadurecido.
Ao longo das décadas, entretanto, a demanda por quantidade e qualidade desses produtos forçou as comunidades de desenvolvedores a lapidar esses conceitos, e desde então, até os dias modernos, tornou-se cada vez mais clara a necessidade de projetar as etapas de construção de software e, consequentemente, surgiu a necessidade de gerenciar tais processos de uma maneira racionalizada e formal, com o intuito de alcançar os objetivos traçados, estabelecendo metas intermediárias que levam à conclusão do trabalho garantindo um equilíbrio entre três fatores a princípio conflitantes: escopo, ou alcance, ou extensão do domínio de um sistema, custo e cronograma de entrega.
A qualidade do produto resultante é uma consequência direta do balanceamento desses três fatores, e se constitui num quarto elemento agregado aos três que compõem a ‘tripla restrição’, citada por gerentes de projetos. A moderna visão de gerenciamento de projetos se desdobra e acrescenta preocupações com administração de recursos e, principalmente, uma acurada análise e gerenciamento de riscos.
Nenhuma das duas vertentes apresentadas nesse artigo foram nativamente concebidas para emprego exclusivo em gerência de projetos de desenvolvimento de sistemas de informação, citados como projetos de software ou projetos de TI. O primeiro deles, conhecido como PMBOK (Project Management Body Of Knowledge) ou Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, pode ser entendido como um grande template, ou gabarito, que fornece uma grande quantidade de informações sobre o que se pode determinar como “um subconjunto de um conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática”. Não se trata, portanto, de uma lista de ações ou de um script a ser seguido, e sim um grande background que fornece elementos que comporão um subconjunto realizável de processos.
Já o segundo, SCRUM, é referenciado por seus próprios autores ou idealizadores não como uma metodologia, mas como um framework conceitual, ou seja, um conjunto de conceitos usado para resolver um problema de um domínio específico. Isso significa, também, que o SCRUM não estabelece passos ou normas, e sim apresentará um arcabouço de onde extrair um modelo de gerência que produza bons resultados. As equipes de gerenciamento, tanto aquelas trabalhando com PMBOK quanto aquelas trabalhando com SCRUM, permanecem responsáveis pela determinação do subconjunto adequado para projetos específicos.
PMBOK – Project Management Body of Knowledge
PMI é a sigla para Project Management Institute, uma organização internacional dedicada ao desenvolvimento, registro e divulgação de boas práticas de gerenciamento de projetos. Uma iniciativa iniciada em 1969 por cinco pessoas, na Filadélfia, nos Estados Unidos, transformou-se numa agremiação com mais de 500.000 associados e com representação em mais de 185 países. Tais profissionais são oriundos das mais diversas áreas de atuação, já que o PMI não se concentra em uma área específica, antes procura abranger qualquer área onde o conceito de projeto, e consequentemente gerência de projeto, possa ser aplicado com êxito. É o PMI que edita o guia PMBOK – Project Management Body of Knowledge ou Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. A cada edição do PMBOK são incorporadas sugestões de melhoria recebidas de colaboradores voluntários no mundo todo, formando uma rede de cooperação que aprimora constantemente o conteúdo do guia.
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