Artigo no estilo: Curso
Por que eu devo ler este artigo:É inegável que os processos de gestão precisam se adaptar constantemente aos desafios apresentados durante um projeto de desenvolvimento de software.

Na maior parte das vezes, o que vemos é que as empresas, onde os ambientes de negócios são bastante dinâmicos, sofrem demais com a pouca orientação (ou quase nenhuma) durante os trabalhos das equipes do ponto de vista do negócio.

Sem a visão dos benefícios que são gerados ao negócio ao longo do tempo, podemos dizer que equipes de desenvolvimento trabalham, muitas vezes, às cegas.

Isso se deve, em partes, à gestão ineficaz do Escritório de Gerenciamento de Projetos, que apenas reproduz em larga escala o que está definido na metodologia vigente, sem se preocupar com as características dos empreendimentos que são tocados pelo escritório.

O objetivo principal desse artigo é que ao final da leitura, as equipes de processos e metodologia tenham alguns direcionamentos que sirvam para: (1) Direcionar, do ponto de vista estratégico, a confecção de metodologias voltadas a Projetos e Programas, para que entreguem produtos de trabalho em compliance com o Plano Estratégico; (2) Definir processos e ferramentas LEAN para a criação de produtos de trabalho com alto valor agregado, de forma periódica, constante e incremental; (3) Fazer com que gestores estejam sempre munidos com informações relevantes para o gerenciamento efetivo de insumos, recursos materiais e necessidade de aquisição para as equipes.

Os conceitos e processos para a criação de PMOs Ágeis, os quais são o objeto de estudo desse artigo, estão definidos naquilo que chamamos de MINDSET AGILE.

Ou seja, aqui serão abordados um conjunto de técnicas, modelos e frameworks que devem ser utilizados de acordo com as necessidades de cada equipe, projeto ou empresa, orientando a criação de metodologias e processos de forma leve e fácil, com o objetivo de oferecer maior velocidade nas entregas, visibilidade dos trabalhos e foco naquilo que garanta um maior retorno do investimento feito pelo cliente.

Uma vez que adotemos um modelo baseado em AGILE temos que, impreterivelmente, passar por uma mudança cultural e na forma de nos comunicarmos. Seja no dia a dia da equipe com seus membros, como também com nossos clientes e stakeholders.

Temos como ponto de partida dessa discussão conceitos relacionado à inovação gerencial voltada a projetos de tecnologia. Propostas desse tipo têm como pré-requisito que decisões tomadas sejam pautadas por um plano estratégico, com foco na geração de benefícios tangíveis ao cliente e seus stakeholders.

Portanto, antes de qualquer coisa, é preciso que se tenha uma visão clara do panorama desejado para um determinado produto ou tecnologia, antes mesmo da execução do projeto que viabilize o mesmo.

Nesse sentido, vamos propor um estudo orientado à definição de controles para projetos através do uso de modelos que auxiliem equipes de PMO na definição estratégica do negócio e no planejamento de programas e projetos, os quais incidem diretamente na execução dos mesmos.

Mostraremos como a quebra de paradigmas na gestão de projetos pode ser feita de maneira holística, trazendo benefícios por meio da utilização de técnicas fundamentadas em conceitos de gestão estratégica de projetos, baseados em PRINCE2; tradicionais, orientadas pelo PMBOK e ágeis do SCRUM; todos podendo ser aplicados ao mesmo modelo voltado à gestão de projetos de desenvolvimento de software.

Com a aplicação de boas práticas e controles previstos por esses modelos de gestão, o intuito é mostrar que os trabalhos de gerenciamento de projetos, para serem de fato eficientes, devem partir de um planejamento estratégico bem feito, onde os benefícios desejados devem orientar a construção dos demais planos.

Isso faz com que os projetos se tornem mais efetivos quanto aos produtos gerados e que esses, de fato, satisfaçam as necessidades do negócio e seus clientes.

A Figura 1 define a visão geral dos modelos empregados na estruturação de um Escritório de Projetos, onde estabelecer os objetivos é dividido em três visões: Benefício, Gestão e Operação.

Figura 1. Gestão de Projetos de Desenvolvimento de Software.

Benefício

A implantação de PMOs possibilita às organizações, na execução das suas atividades principais, processos que podem ser repetidos, os quais constituem o core business da empresa.

Conhecido como Organizações Orientadas a Processo (Process Driven), esse tipo de abordagem necessita que projetos sejam definidos para viabilizar seu funcionamento, fazendo com que esse tipo de organização seja também Orientada a Projetos (Project Driven).

Uma vez que a empresa utiliza projetos para tornar a execução de seus processos algo viável, necessitamos entender quais os benefícios que isso traz à empresa ao longo do tempo.

O conceito de benefício, por si só, é bastante efêmero, pois pode ser observado por diversos pontos de vista dentro de uma mesma organização. A medição do benefício depende exclusivamente da sensação de quem é beneficiado.

O uso de projetos para viabilização dos processos dentro de uma empresa acaba criando grupos de beneficiados pelos projetos, que vão desde os executivos, gerentes de projeto e demais clientes, além da própria organização ao longo do ciclo de vida dos projetos mantidos pelo PMO.

Para que se consiga estabelecer como os benefícios serão medidos ao longo do tempo, é preciso que se faça uma análise relacionando a avaliação de viabilidade do negócio, seu ciclo de vida e a definição de processos e metodologias que viabilizem a sua execução (ver Figura 2).

Figura 2. Visão do Benefício na Gestão Moderna de Desenvolvimento de Software.

Efetuar Avaliação de Viabilidade

Devemos investir em projetos que estejam alinhados ao direcionamento de negócio para que seja possível devolver ao investimento empregado um valor possível de definição, combinado às prioridades da empresa.Este tipo de abordagem implica em diminuir o foco na tecnologia e aumentar em apoio ao negócio.

Para que seja feita uma avaliação profunda e orientada do que traz maior valor de retorno ao negócio, é preciso que sejam definidos “marcos lógicos” para estabelecer quais programas são mais prioritários; junto a isso, é importante uma conceituação de protótipos e também a definição de business case. O uso dessas técnicas leva a um melhor dimensionamento dos esforços que serão empregados durante os projetos assistidos por cada programa mantido pelo PMO:

· Definição do Marco Lógico: A definição do Marco Lógico é um modelo utilizado para conceituar, conceber, acompanhar e avaliar programas e projetos. O modelo é definido a partir da segmentação dos objetivos gerais do negócio em grupos de assuntos correlatos, o que auxilia na formação de equipes quanto à identificação e avaliação das atividades pertencentes a um mesmo programa;

· Conceituação e Prototipação: A Prototipação é base para a definição se um modelo é ou não viável, pois se trata de uma visão prévia, que estabelece o conceito para o produto de software.

Ao estabelecer um modelo orientado para o desenvolvimento do software, envolvendo a produção de protótipos, define-se o que um sistema futuro deve executar. Permite assim realizar verificações com o intuito de avaliar e validar características do produto antes que o mesmo seja construído;

· Definição do Business Case: A definição do Business Case é a etapa de um projeto em que devemos analisar os possíveis cenários para sua implementação, bem como definir quais as melhores alternativas para sua execução. Nessa etapa é feito o estudo completo da viabilidade técnico-econômica de programas e projetos, estabelecendo diretrizes para a melhor tomada de decisão, a fim de permitir a implantação de programa que compartilhe serviços e projetos correlatos.

Estabelecer Ciclo de Vida do Negócio

A organização de projetos em programas exige que o ciclo de vida do negócio seja definido. Nesse caso, devemos conceituar as fases, exigências, necessidades, anseios e objetivos de clientes e seus stakeholders, evidenciando todas as atividades necessárias para que se alcance o pleno entendimento das demandas.

O mapeamento do ciclo de vida do negócio é efetuado de forma ordenada e mexe com a cultura da empresa como um todo, pois a operacionalização do negócio depende que as pessoas envolvidas estejam imbuídas de valores e princípios que viabilizem essa forma de trabalho.

O controle e sincronização das atividades dos projetos precisam necessariamente do uso de ferramentas de produtividade, tal como as do tipo ALM (Application Lifecicle Management), tornando-se grandes aliados do PMO na análise dos benefícios atingidos pelos programas ao longo da execução das atividades nos projetos.

A definição do ciclo de vida do negócio exige também que se estabeleça um conjunto de premissas, dentre as quais devem ser utilizadas para a composição das equipes de projeto. Por esse motivo, é importante que ocorra um forte alinhamento das políticas de RH junto à escolha de recursos dos projetos para constituir equipes que saibam atuar sob a conduta da gestão iterativa e incremental dos projetos, além de obedecerem a um plano estratégico bem definido para a execução dos projetos, facilitando a obtenção de resultados mediante o estabelecimento de objetivos gerais de grupo:

· Alinhamento das Políticas de RH: Os valores e benefícios a serem atingidos pelos times devem estar previstos no ato da contratação dos recursos das equipes de projeto. Isso será importante para a definição das políticas de avaliação, retenção e promoção do pessoal técnico, privilegiando aqueles que garantem as entregas e que implementem de forma satisfatória as estratégias definidas para os projetos;

· Gestão iterativa e incremental: Uma abordagem iterativa para a entrega de software permite que o desenvolvimento seja feito de maneira progressiva, reduzindo significantemente riscos de fracasso, além de fornecer às equipes medidas de capacidade que possibilitem a correção da estratégia, com perda de tempo e retrabalho mínimos.

Quando adotamos programas como medida para indicação do progresso do benefício a ser perseguido, devemos entender que seu ciclo de vida transpassa o tempo de vida dos projetos. Com isso, a medição do benefício é feita também de forma incremental, tais quais os projetos que os compõem;

· Planejamento Estratégico: O planejamento estratégico é segmentado em duas partes. A primeira visão do plano está voltada ao benefício, ou seja, à tática ligada ao conjunto de ações orquestradas pelos programas e que tem por objetivo conduzir a organização junto às suas metas estabelecidas para o médio e longo prazo. A segunda visão diz respeito ao planejamento operacional, de curto prazo, ...

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