Por que eu devo ler este artigo:Tem sido uma prática constante a publicação de vagas e oportunidades de trabalho para Gerentes de Projeto requerendo conhecimentos em metodologias ágeis e, da mesma forma, os anúncios solicitando profissionais ScrumMaster os quais possuam conhecimentos sobre a metodologia PMI. Estamos abordando dois papéis fundamentais no processo de desenvolvimento de software, porém, as organizações que estão à procura de um profissional devem saber qual papel e quais são os requisitos de conhecimento mais adequados às necessidades da organização. Este artigo visa esclarecer as diferenças entre estes papeis e auxiliar na escolha do papel mais adequado para a organização.

Definir escopo, estabelecer planos para o projeto, criar a lista de atividades e subatividades, estabelecer cronograma, identificar riscos, avaliar e orçar o impacto dos riscos no projeto, calcular os custos humanos e materiais, estabelecer os marcos do projeto, estabelecer os indicadores de acompanhamento do projeto, compor o plano de faturamento ao cliente ou ao patrocinador, administrar o orçamento, criar e manter um plano de comunicação, obter os aceites e interagir com o departamento financeiro da empresa para gerar as faturas e acompanhar a liberação dos pagamentos junto ao cliente, entre outras responsabilidades. Estes são alguns exemplos das atribuições de um Gerente de Projetos segundo o PMI (Project Management Institute). Se ao ler estes pontos descritos anteriormente e não pode reconhecer ou não entender o significado deles é porque talvez não esteja familiarizado com os processos de gerenciamento de projetos. Este desconhecimento por parte dos executivos é muito maior do que se imagina.

Segundo o relatório anual do Standish Group, o Chaos Manifesto do ano de 2012, o papel do Patrocinador foi questionado, pois caso o Executivo não possua determinadas características, ele não terá condições de atuar em plenitude e poderá colocar em risco ou até condenar os projetos da empresa ao fracasso. No relatório emitido pelo Standish Group, foi dedicado um bom espaço para abordar os principais aspectos dos quais um Executivo deva possuir para poder desempenhar plenamente suas funções e elevar o nível de sucesso dos projetos de sistemas como um todo. Em dois tópicos, o relatório do Standish Group abordou a personalidade e a conduta dos patrocinadores e/ou executivos.

Dentre todos os tópicos, um dos que chamam à atenção foi o dedicado à avaliação da conduta dos Executivos. Nesta avaliação foram considerados itens como: a personalidade do executivo (uma espécie de DNA de sua maneira de comandar), as experiências do executivo (os diferentes tipos e condições de projetos em que o executivo participou) e, o que é necessário saber para ser tornar um bom executivo (conhecimentos e habilidades). O resultado deste estudo demonstrou 50 pontos, chamados de segredos, que um executivo deve possuir para ser considerado como ótimo.

Dentre estes 50 segredos, um dos que mais chama a atenção foi o segredo de número 3 – intitulado como Entendimento dos Processos de Gerenciamento de Projetos. Neste tópico, a avaliação realizada demonstrou o nível de dificuldade de entendimento por parte dos executivos quanto aos processos de gestão de projetos. Apenas 17% dos executivos avaliados consideraram não ter dificuldades em entender os processos de gerenciamento dos projetos (Figura 1), ou seja, 83% dos executivos não entendem o que está sendo discutido em termos dos processos e respectivas atividades envolvidas.

Diante deste cenário, é quase impossível a interação em plenitude de alguém a qual possua a responsabilidade de decidir e ordenar sobre um assunto do qual falta o devido conhecimento.

Figura 1. Percentual de Dificuldade de Entendimento sobre os Processos de Gestão de Projetos.

Desta forma, se faz necessário entender o propósito dos processos de gestão de projetos, firmando o conhecimento da definição de projeto e as abordagens das metodologias que surgiram com objetivo principal de aumentar as chances de sucesso dos projetos. Em se tratando de Engenharia de Software, de desenvolvimento de sistemas, a adoção destas metodologias vem se tornando cada vez mais indispensável para que se alcancem melhores resultados.

Dentro de um projeto, existem papéis e responsabilidades e estes, são a base para a execução do processo. Estamos falando das pessoas, dos membros da equipe os quais serão responsáveis por diferentes partes e em diferentes momentos no decorrer do projeto.

Depois de entendermos as metodologias, os papéis de cada um, iremos contextualizar a aplicação do papel do Gerente de Projetos e do ScrumMaster em um projeto de desenvolvimento de software. Desta maneira, os executivos de sua organização terão uma ideia clara do perfil mais adequado a ser contratado de acordo com as suas necessidades, sua realidade operacional.

O papel do gerente de projeto, qual o objetivo das metodologias ágeis, o papel do ScrumMaster e, em uma abordagem prática, verificar onde os papéis são corretamente aplicados para a execução de projetos de engenharia de software.

Definição de Projeto

Segundo oPMBOK (Project Management Body of Knowledge – livro reconhecido como o Corpo de Conhecimentos sobre Gestão de Projetos), publicado e mantido pela instituição americana PMI (Project Management Institute), em linhas gerais, projeto é um esforço temporário empreendido para alcançar um objetivo espe ...

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