Motivação em Integrantes de Equipes de Desenvolvimento de Software

Este artigo serve para entendermos a importância da motivação humana, tendo o objetivo de saber como motivar as equipes de desenvolvimento de software e elevar os índices de produtividade.

Este tema é útil para todos os gerentes de projeto e pessoas que pretendem um dia liderar equipes de desenvolvimento de software. A partir deste estudo você saberá como motivar suas equipes e obter melhores resultados nos projetos.

Os impactos econômicos resultantes de práticas de gestão do comportamento têm despertado o interesse da indústria, fundamentadas em duas ideias principais: a primeira corresponde à necessidade de criação de um clima organizacional onde os colaboradores possam obter respeito e valorização; e a segunda é a premissa de que pessoas motivadas produzem mais. Por isso, constantemente surgem novas abordagens do tema aplicado à gestão empresarial. Especialmente as práticas motivacionais tornaram-se tão populares dentro das organizações, que atualmente são consideradas indispensáveis para a construção de um diferencial competitivo.

Mas, de modo geral, o que é motivação? O que a motivação das pessoas pode causar numa organização? A motivação das pessoas é um aspecto relevante para o sucesso de projetos? O que a administração da motivação pode ter a ver com a engenharia de software? E o que a indústria e a academia pensam sobre o tema? Estas são as perguntas centrais que nortearam o desenvolvimento deste trabalho.

Um conjunto de enquetes promovido pela SkillSoft em 2006, envolvendo 2.800 profissionais revelou o setor de TI como o de maior número de profissionais estressados, ficando a frente de outros setores considerados críticos, como medicina, finanças e vendas. Esta pesquisa levantou números indicando que 28% dos profissionais de TI estariam insatisfeitos com o atual trabalho (JAGGS, 2006a). Mais além, 75% deles trocariam de emprego na primeira oportunidade (JAGGS, 2006b). Outro relatório técnico recente cita ainda que 41% dos profissionais espalhados pelo mundo sentem-se desmotivados no emprego (SKILLSOFT, 2008).

A indústria de software é composta em sua maioria por trabalhadores do conhecimento. Por isso, os números apresentados sobre a desmotivação dos engenheiros de software representam um problema suficientemente grande a ser resolvido. Em termos práticos, entre os fatores que são determinantes para o sucesso dos projetos de software, citados pelo CHAOS Report (STANDISH, 1995), dois deles envolvem aspectos pessoais: equipe competente e focada, trabalho duro.

O comportamento de equipes de desenvolvimento de software, em particular, tem sido estudado desde os primórdios da engenharia de software. Inclusive, a quantidade de pesquisas relacionadas com o tema vem crescendo nos últimos anos. Estas pesquisas focam principalmente a identificação de fatores que caracterizam a efetividade e em métodos de montagem de equipes de sucesso. Este aumento é justificado pelo reconhecimento, tanto da indústria quanto da academia, de que diversos desafios inerentes a um projeto de software problemático estão relacionados a uma gestão ineficaz de recursos humanos.

Todavia, são escassas as pesquisas que abordam especificamente a motivação como uma alternativa para alavancar o sucesso em projetos de software. Esta escassez pode ser justificada pela complexidade da mensuração dos aspectos humanos envolvidos neste tipo de estudo, o que dificulta a obtenção de resultados práticos. Apesar das disciplinas administração do comportamento organizacional e psicologia organizacional realizarem pesquisas sobre motivação há pelo menos 60 anos, na engenharia de software estes estudos ainda apresentam um caráter essencialmente teórico e com pouca aplicabilidade prática.

Uma vez ressaltado que grande parte dos problemas em projetos de software poderia ser combatida através da adoção de uma sistematização nos processos de gestão dos aspectos humanos – inclusive da motivação – a seguinte problemática é levantada: como motivar equipes de software?

O objetivo central deste artigo é apresentar as principais teorias e conceitos relacionados à motivação e ao gerenciamento de equipes em projetos de software. Para isto, o artigo está estruturado da seguinte forma: inicialmente é apresentada a origem do estudo da motivação humana, bem como suas principais teorias. Em seguida, são apresentados trabalhos teóricos sobre equipes e sobre o estudo do trabalho em equipe na engenharia de software. Por fim, são apresentadas, analisadas e discutidas as pesquisas relacionadas à administração da motivação aplicada à engenharia de software.

Referencial Teórico

Este artigo reúne as principais teorias e conceitos relacionados à motivação e ao gerenciamento de equipes em projetos de software. Estes conceitos, necessários e suficientes para o entendimento e a correta interpretação dos resultados apresentados neste artigo são resultantes de uma ampla revisão bibliográfica. A Seção Estudo da Motivação Humanda apresenta um estudo sobre a motivação humana e a sua aplicação na administração de empresas. A Seção Equipes e Engenharia de Software apresenta referências sobre o gerenciamento de equipes em projetos de software. Por fim, a Seção O Estudo da Motivação em Equipes de Software apresenta pesquisas sobre motivação no campo da engenharia de software.

O Estudo da Motivação Humana

A motivação humana tem sido estudada desde o início do século XX. Teve suas bases originadas na psicoterapia, na psicometria e nas teorias da aprendizagem (TODOROV e MOREIRA, 2005). Apenas a partir de 1930 o tema difundiu-se nas escolas de administração do relacionamento humano. Desde aquela época, então, a definição do termo motivação tem levantado polêmica e estimulado pesquisadores e administradores. Isto resultou no surgimento de uma infinidade de teorias sobre o assunto (BUENO, 2002; SALGADO, 2005). Atualmente é possível encontrar diversas definições para o termo, como exemplificado na Tabela 1.

A palavra motivação é derivada do Latim motus, uma variação do verbo movere, que também originou outras palavras para o português, como motor e motivo. Segundo Golembiewski (2005), ainda é possível encontrar outras 140 definições acadêmicas para o termo motivação. Mas partindo da análise das diversas definições apresentadas na Tabela 1, é possível inferir que elas convergem para um conjunto de características comuns: a motivação­ é interna ao indivíduo; varia de acordo com o objetivo; apresenta intensidade, força e duração; e determina o comportamento. Estas características são resumidas na Figura 1.

Ano Autor(es) O que é motivação?
1959 Krench e Crutchfield Um motivo é uma necessidade ou desejo acoplado com a intenção de atingir um objetivo apropriado.
1961 Young Uma busca dos determinantes (todos os determinantes) da atividade humana e animal.
1964 Atkinson Pode-se falar em uma teoria da motivação e significar uma concepção coerente dos determinantes contemporâneos da direção, do vigor e da persistência da ação.
1967 Hilgard e Atkinson Entendemos por “motivo” algo que incita o organismo à ação ou que sustenta ou dá direção à ação quando o organismo foi ativado.
1977 Arkes e Garske O estudo da motivação é a investigação das influências sobre a ativação, força e direção do comportamento.
1997 Rogers, Ludington e Graham Motivação é um sentimento interno é um impulso que alguém tem de fazer alguma coisa.
2000 Lieury e Fenouillet A motivação é o conjunto de mecanismos biológicos e psicológicos que possibilitam o desencadear da ação, da orientação (para uma meta ou, ao contrário, para se afastar dela) e, enfim, da intensidade e da persistência: quanto mais motivada a pessoa está, mais persistente e maior é a atividade.
2001 Penna É o conjunto de relações entre as operações de estimulação ou privação e as modificações observadas no comportamento que se processa após as citadas operações.
2004 Bzuneck A motivação tem sido entendida ora como um fator psicológico, ou conjunto de fatores, ora como um processo. Existe um consenso generalizado entre os autores quanto à dinâmica desses fatores psicológicos ou do processo, em qualquer atividade humana. Eles levam a uma escolha, instigam, fazem iniciar um comportamento direcionado a um objetivo.

Tabela 1. Evolução do Conceito de Motivação (Fonte: Elaborado a partir de Todorov e Moreira - 2005)

O que é Motivação?
Figura 1. O que é Motivação? (Fonte: Elaboração Própria)

Faz-se importante não confundir o constructo motivação com outros constructos popularmente semelhantes como, por exemplo, o condicionamento. O que difere fundamentalmente a motivação do condicionamento é o seu caráter intrínseco. O condicionamento incentiva a ação a partir de recompensas extrínsecas e ignora a existência de sentimentos, atitudes e expectativas (Figura 2). Segundo Kjerulf (2006), apenas através da motivação é possível atingir um comportamento sustentável. No entanto, as empresas insistem em utilizar o condicionamento para tentar extrair um melhor desempenho dos seus colaboradores.

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Entusiasmo, satisfação, conforto, alegria, necessidade, desejo, atitude, vontade, instinto e fé são exemplos de outras palavras frequentemente confundidas com motivação. Não é o intuito deste trabalho discutir a definição, a distinção, nem a relação delas com o termo motivação ou entre si. Estas palavras serão apresentadas apenas quando for conveniente para o entendimento de alguma teoria específica.

Condicionamento x Motivação
Figura 2. Condicionamento x Motivação (Fonte: Adaptado de Kjerulf (2006))

Segundo Pritchard e Ashwood (2008) e Sommerville (2007), o estudo da motivação está intimamente ligado ao gerenciamento em empresas. A função do gerente é direcionar o comportamento das pessoas a fim de alcançar um determinado objetivo. Mas para isto é essencial entender o funcionamento da motivação. Manter alta a motivação das pessoas não só colabora para que exerçam o seu melhor desempenho[5], mas também gera responsabilidade, confiança e satisfação nos colaboradores, que acabam comprometendo-se com os resultados organizacionais (BOWDITCH E BUONO, 2000).

As teorias de motivação são classificadas em três grupos. As teorias de conteúdo estático são aquelas que observam os fatores que influenciam na motivação humana. As teorias de processos, por sua vez, observam a dinâmica destes fatores. Já as teorias baseadas no ambiente enfocam genericamente o equilíbrio da motivação ao longo do tempo. Nenhuma delas, isoladamente, é suficiente para explicar o comportamento em qualquer situação. É exatamente por isso que existem tantas teorias (BOWDITCH e BUONO, 2000). A seguir serão explicadas algumas das teorias existentes.

Teoria da Hierarquia das Necessidades

O primeiro teórico a estabelecer uma teoria completa sobre motivação foi Abraham Maslow, em 1943, na obra Motivation and Personality[6]. A sua Teoria da Hierarquia das Necessidades acabou dando origem a diversas outras teorias de conteúdo estático existentes atualmente. Maslow iniciou seus estudos observando o comportamento de primatas e depois passou a estudar o comportamento de personalidades como Abraham Lincoln, Benjamin Franklin, Albert Einstein, Mahatma Gandhi, entre outros. Isto, de certa forma, explica a simplicidade com que ele trata o comportamento humano (BUENO, 2002; TODOROV E MOREIRA, 2005).

Esta teoria parte da premissa de que a motivação é determinada por um impulso genérico no sentido de satisfazer necessidades. Se um organismo está com sede, ele bebe, se está com fome, come, e assim por diante (BUENO, 2002). Então Maslow identificou uma hierarquia de necessidades (Figura 3). À medida que uma necessidade é satisfeita, a imediatamente superior passa a determinar o comportamento do indivíduo. Nos degraus iniciais estariam as necessidades da carência, que fazem com que o indivíduo se sinta saudável. As superiores são caracterizadas como necessidades de crescimento (SALGADO, 2005).

Segundo Maslow, as necessidades humanas seriam (ANDRADE, 2006):

  • Necessidades biológicas, ou fisiológicas: são as necessidades inatas, como fome, sede, abrigo, reprodução, entre outras;
  • Necessidades de segurança: refere-se à busca de proteção contra os perigos reais ou imaginários, relacionadas à estabilidade e sobrevivência;
  • Necessidades de afiliação, ou sociais: são as necessidades de associação, aceitação por parte de um grupo, troca de amizade, afeto, amor;
  • Necessidade do ego, ou de auto-estima: são relacionadas à forma como o indivíduo se auto-avalia. Envolve auto-apreço, autoconfiança, etc.;
  • Necessidade de realização pessoal: são as necessidades mais elevadas. São o que levam o indivíduo a querer realizar todo o seu potencial.
Hierarquia de Necessidades de Maslow
Figura 3. Hierarquia de Necessidades de Maslow (Fonte: Adaptado de Bowditch e Buono - 2000)

A Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Maslow, foi duramente criticada no curso da história. Clayton Alderfer (apud. SALGADO, 2005), por exemplo, sugeriu uma simplificação para três necessidades, que denominou de teoria ERC: existência, relacionamento e crescimento. Henry Murray (apud. SALGADO, 2005) identificou mais de 20 necessidades e sugeriu que entre elas não existiria hierarquia. David McLelland (apud. SALGADO, 2005), propôs que as necessidades poderiam variar de acordo com a cultura de origem do indivíduo. Mas mesmo com tantas críticas, a teoria de Maslow, ainda hoje é a mais reconhecida.

Mais tarde, administradores tentaram relacionar as necessidades humanas às necessidades de um colaborador dentro de uma empresa. Como Tenório (1997) e Maitland (2000) exemplificam, as necessidades fisiológicas seriam ligadas ao salário e benefícios. As necessidades de segurança estariam relacionadas à segurança no trabalho, planos de saúde, etc. As necessidades de afiliação estariam relacionadas ao trabalho em equipe e à amizade. As necessidades de auto-estima seriam satisfeitas pelo elogio ou por promoções. Por fim, a autorealização seria atingida quando se proporcionam trabalhos gratificantes (Tabela 2).

Necessidades de Maslow Necessidades dos Colaboradores
Necessidades fisiológicas Salário, benefícios, e condições físicas do ambiente.
Necessidades de segurança Aposentadoria, plano de saúde, auxílio-educação.
Necessidades de afiliação Participação em movimentos de classe.
Necessidade de auto-estima Reconhecimento e desenvolvimento profissional.
Necessidade de realização pessoal Identificação com o trabalho e com a organização.

Tabela 2. Hierarquia de Necessidades aplicada ao gerenciamento em empresas (Fonte: Adaptado de Tenório - 1997)

Teoria da Expectativa

A Teoria da Expectativa, conhecida também como Teoria Contingencial, é a mais importante teoria de processo de motivação. Foi formulada pelo psicólogo canadense Victor Vroom, e publicada em 1964. Vroom não concordara com as teorias de conteúdo até então existentes, pois para ele o processo motivacional “não depende apenas dos objetivos individuais, mas também do contexto de trabalho em que o indivíduo está inserido” (BUENO, 2002). Por isso optou por uma abordagem inovadora sobre o assunto, definindo a motivação como “o processo de governança de escolhas dentre as formas possíveis de ação voluntária” (LATHAM, 2006).

Vroom, então, propôs-se a descrever a dinâmica da motivação. Segundo ele, a natureza do indivíduo é de agir em busca da satisfação. A satisfação, por sua vez, é obtida a partir da avaliação que o indivíduo dá ao resultado de alguma ação. E a ação, por fim, é determinada pela motivação (Figura 4). Dessa forma, a motivação não estaria atrelada a um conjunto fechado de “necessidades”, mas seria uma combinação de fatores motivacionais presentes no ambiente, da percepção, da crença e da interpretação destes fatores pelo indivíduo. (GREEN, 1992; MAITLAND, 2000; BOWDITCH E BUONO, 2000;BUENO, 2002; Latham, 2006).

Dinâmica da motivação
Figura 4. Dinâmica da motivação (Fonte: Adaptado de Maitland - 2000)

Então, para entender como se dá o processo de motivação, Vroom decompôs o que ele chamou de “Força Motivacional” em três vetores, nomeados Valia, Expectativa e Instrumentalidade. Sinteticamente, o primeiro vetor representa o valor que uma pessoa atribui a alguma recompensa; o segundo representa a crença de que a recompensa é possível; e o terceiro representa a relação que uma ação escolhida tem com a recompensa desejada. Vroom, então, assumiu a motivação como um processo dinâmico relativamente consciente. A seguir, estes fatores são apresentados detalhadamente.

Valia (V)

Corresponde à importância que o indivíduo atribui ao resultado de alguma ação (SOTO E MARRAS, 2002). Representa as suas preferências (BORGES E ALVES FILHO, 2001). Um alto nível de valia indica um desejo forte por algo (MAITLAND, 2000). Quanto maior a valia, maiores são as chances de o indivíduo exercer um esforço na direção da ação que gerará o resultado esperado, ou seja, motivar-se (LATHAM, 2006). Isso explica porque um determinado sistema de recompensas implantado por uma empresa pode não motivar um grupo de colaboradores, mas ser eficaz para um grupo distinto (BUENO, 2002).

Dado a existência de um conjunto de n fatores que resultam de uma determinada ação, a valia (V) de um indivíduo para realizar esta ação é dada pela soma das valias atribuídas a cada um dos fatores (Vn), como representado em (1) (BORGES E ALVES FILHO, 2001).

Valia (V) onde Valia (V)

Expectativa (E)

DuBrin (2003) define a Expectativa (E) como sendo “o palpite subjetivo de uma pessoa sobre as chances de que um esforço adicional o levará a um desempenho ótimo”. Em outras palavras, é a percepção que o indivíduo tem da sua própria capacidade realizar uma determinada ação (BUENO, 2002). Por exemplo, algumas pessoas podem não se motivar a andar de bicicleta porque duvidam que sejam capazes de controlar o guidão com as mãos, para manter o equilíbrio, enquanto estão tentando pedalar com os pés. “Assim, se esta pessoa não acredita que tenha habilidade para realizar uma tarefa, poderá nem tentar” (DuBRIN, 2003).

Da mesma forma como funciona a valia, dado um conjunto de n fatores de motivação, a expectativa (E) de um indivíduo para um determinado resultado é o somatório da sua expectativa (En) para cada um das ações que resultam no objeto desejado, vide equação (2) (BORGES E ALVES FILHO, 2001).

Expectativa (E) onde Expectativa (E)

Instrumentalidade (I)

Borges e Alves Filho (2001) interpretam a instrumentalidade como o grau percebido de relação entre uma ação e um resultado. É a probabilidade de que o esforço conduza a algum resultado (SOTO E MARRAS,2002). Assim para motivar-se a realizar alguma ação, o indivíduo tem que acreditar que é capaz de realizá-la; que o resultado produzido será o esperado; e que este resultado esperado é importante para si. Segundo Bueno, (2002), uma organização pode extrair o melhor do seu colaborador quando conseguir “mostrar que o caminho para a satisfação dos seus objetivos individuais está ao alcance do desempenho desejado”.

A equação que determina a instrumentalidade (I) de um indivíduo é dada abaixo.

Equação que determina a instrumentalidade (I) onde Equação que determina a instrumentalidade (I)

Força motivacional (Fm)

Para a obtenção da força motivacional, os três elementos são igualmente importantes. Quando os três elementos estão presentes, a motivação é máxima. Quando um dos elementos está ausente, a motivação é fraca. Quando os três elementos estão ausentes, a motivação é mínima. Desta forma, a força motivacional (Fm) é dada pela sentença em (4) (BORGES E ALVES FILHO, 2001; BUENO, 2002).

Força motivacional (Fm) onde Força motivacional (Fm)

Numa abordagem didática amigável, Green (1992) apresenta a Teoria da Expectativa, como ilustrado na Figura 5.

Processo de motivação através da Teoria da Expectativa
Figura 5. Processo de motivação através da Teoria da Expectativa (Fonte: Adaptado de Green - 1992)

Em comparação às teorias existentes até então, a inovação de Vroom deu-se primeiro pela consideração da motivação como um processo consciente de escolha. Segundo, pela inclusão do fator de julgamento (consciente ou inconsciente) do próprio indivíduo sobre a sua capacidade, competência e importância dos resultados esperados. Para Bowditch e Buono, (2000) a Teoria da Expectativa é bastante útil para avaliar as opções com a qual uma pessoa é confrontada, pois a escolha que o indivíduo fará é uma função direta da valia, da expectativa e da instrumentalidade envolvidas.

Teoria da Motivação-Higiene

Frederick Herzberg, psicólogo, consultor e professor universitário estadunidense, desenvolveu uma teoria de conteúdo, conhecida como Teoria da Motivação-Higiene, ou Teoria dos Dois Fatores, ou ainda Teoria Bifatorial (BUENO, 2002). Divulgada em 1969, a teoria foi formulada a partir de uma pesquisa na qual se pedia a trabalhadores para descreverem situações em que se sentiam bem e mal no trabalho. Até então, os teóricos consideravam que o trabalho era uma atividade essencialmente desagradável, mas com a sua teoria, Herzberg quebrou este paradigma. (MAITLAND, 2000; SALGADO, 2005; LISBOA,2005)

Basicamente, Herzberg classificou os fatores que influenciam na motivação de um indivíduo em dois grupos: os fatores motivacionais, que são aqueles capazes de aumentar a motivação e dirigir o comportamento de um indivíduo; e os fatores higiênicos (ou não-satisfatórios), que não são capazes de motivar, porém são capazes de repelir a ação se não forem devidamente tratados. A presença exclusiva de fatores higiênicos não é capaz de motivar o indivíduo. Já a atuação exclusiva de fatores motivacionais não se reflete necessariamente num comportamento motivado. Estes fatores estão exemplificados na Tabela 3.

Fatores Higiênicos (Prevenção da Insatisfação) Fatores Motivacionais
Condições de trabalho O trabalho em si
Pagamento Responsabilidade
Segurança no trabalho Senso de realização
Relações no trabalho Reconhecimento
Práticas de supervisão e administração Perspectivas de evolução
Política e administração da empresa

Tabela 3. Fatores motivacionais e fatores higiênicos[13] (Fonte: Adaptado de Maitland - 2000)

Discussão

Motivação é o conjunto de forças interno a um indivíduo que determina o seu comportamento. Este conjunto de forças apresenta direção, intensidade, duração e pode variar de acordo com o objetivo. A premissa de que pessoas motivadas atingem um melhor desempenho fez com que a motivação no trabalho tenha tornado-se um dos tópicos centrais nas ciências sociais. O estudo da motivação no trabalho atualmente dá bases para disciplinas como comportamento organizacional e psicologia organizacional.

Segundo Grohman (1999), cerca de 85% das empresas reconhecem termos como Empowerement, Coaching, e outros, porém os índices de utilização prática destas técnicas ainda são tímidos, pois giram em torno de apenas 16%. Todorov e Moreira (2005) e Bowditch e Buono (2000) explicam que isto acontece por que há uma confusão entre os diversos constructos relacionados à motivação e a diversidade de modelos e teorias existentes ainda dificulta a escolha e, consequentemente, a aplicação adequada destes modelos e teorias.

Chen & Kanfer (2006), descrevem que o processo de motivação de uma equipe é mais complexo do que simplesmente desenvolver a motivação individual em todos os componentes da equipe. O processo é semelhante ao de motivação individual, mas é possível distinguir os fatores que agem no âmbito da equipe (Team-Level) e no âmbito do indivíduo (Individual-Level). Um bom clima de liderança, por exemplo, é capaz de influenciar na motivação da equipe como um todo. Este aspecto também deve ser considerado ao trabalhar com motivação de equipes.

Por fim, diversas outras teorias de motivação não foram abordadas por não apresentarem uma importância fundamental para o entendimento deste artigo. Algumas delas seriam: Teoria de Motivação pelo Caminho-Meta, Teoria da Fixação de Metas, a Teoria do Condicionamento e Reforço Operantes, entre outras (Bowditch e Buono, 2000). É importante citar que isso não reduz a importância de qualquer uma destas outras teorias, no entanto as teorias aqui citadas decorrem como as mais citadas e reconhecidas em trabalhos científicos.

Equipes e Engenharia de Software

Batituci (2002) descreve o estudo do trabalho em equipe como sendo “a complexa busca do equilíbrio entre as porções individual e coletiva do homem”. Ao longo da história é possível citar nomes de personalidades excepcionais, que conquistaram o mundo através de seu carisma e/ou do seu trabalho individual. Alguns exemplos são Buda, Confúcio, Ramsés, Átila, Jesus Cristo, Napoleão, Gandhi, Hitler, entre outros. Mas nas organizações e empresas atuais, os indivíduos, setores e iniciativas, quando isolados, não conseguem sequer sobreviver. Isto retrata a importância do trabalho em equipe (BATITUCI, 2002).

Segundo Katzenbach e Smith (1993) a forma como o termo “trabalho em equipe” acabou tornando-se popular não corresponde exatamente ao seu real sentido. Mas o que uma equipe de fato é? Segundo Batituci (2002), uma equipe deve ser definida como “um conjunto de pessoas que trabalham de forma interdependente para um propósito comum”. A Figura 6 ilustra a diferença entre o conceito de equipe e outros conceitos que confundem os executivos. Diversos outros autores concordam com esta definição, como Katzenbach e Smith (1993), Scholtes, Joiner e Streibel (2003) e Harvard (2006).

Configurações de agrupamentos de pessoas
Figura 6. Configurações de agrupamentos de pessoas (Fonte: Adaptado de Batituci - 2002)

Para Harrington-Mackin (1994), os maiores benefícios que o trabalho em equipe pode trazer para uma empresa são:

  • Ambiente altamente motivado;
  • Um melhor clima de trabalho;
  • Propriedade e responsabilidade compartilhada;
  • Respostas mais rápidas às mudanças tecnológicas;
  • Distribuição equilibrada da carga de trabalho;
  • Flexibilidade na atribuição de tarefas;
  • Comprometimento comum com os valores e objetivos da organização;
  • Abordagem pró-ativa para resolução de problemas, inovadora e efetiva;
  • Alto nível de comunicação;
  • Valor próprio bem desenvolvido nos componentes;
  • As melhores decisões serão tomadas;
  • Agilidade para alertar sobre problemas;
  • Desenvolvimento conjunto das habilidades das pessoas.
  • Por outro lado, trabalhar em equipe também tem seus riscos e custos (HARRINGTON-MACKIN, 1994):
  • A equipe pode aparentar ser confusa, desordenada e fora de controle;
  • Pode causar confusão com relação a papéis e funções;
  • Requer um longo tempo para começar a produzir os resultados;
  • Requer uma mudança de paradigma nas pessoas.

Tipologia de Equipes

Os teóricos do assunto, em geral, alertam para o fato de que o trabalho em equipe deve ser implantado com cautela dentro de uma empresa. Principalmente os seguintes fatores devem ser observados para a escolha de um tipo de equipe (FAA HUMAN FACTORS):

  • Composição Funcional: refere-se ao conjunto de papéis funcionais diferentes que devem ser agrupados para compor a equipe;
  • Propósito: refere-se ao foco da equipe: resolver problemas, desenvolver produtos específicos ou executar atividades rotineiras;
  • Duração: refere-se ao tempo que as pessoas permanecerão na equipe, e como será a composição dela em relação aos membros fixos e temporários.

Diversos autores apresentam categorizações de equipes, diferenciando-as pelo propósito (LARSON, 1989), pela composição funcional (HARRINGTON-MACKIN, 1994; HARVARD, 2006), pelo grau de autonomia (SWAMIDASS, 2002), pela composição de diversos destes critérios (SCHOLTES, JOINER E STREIBEL, 2003; Grazier) ou mesmo pela estabilidade dos membros (CLUTTERBUCK, 2007). A Tabela 4 apresenta a classificação de Larson (1989), de acordo com o propósito da equipe.

Propósito Característica Dominante Ênfase
Resolução de Problemas Confiança Foco nos problemas
Criativo Autonomia Explorar possibilidades e alternativas
Tático Direção Clareza, papéis bem definidos, foco na tarefa.

Tabela 4. Diferentes tipos de equipes de acordo com o propósito (Fonte: Traduzido e adaptado de Larson - 1989)

A classificação de Larson (1989) pode ser aprofundada como segue:

  • Equipes táticas: São aquelas que têm foco na execução de tarefas técnicas claramente definidas, padronizadas e cujos resultados são facilmente mensuráveis. Estas equipes são geralmente rígidas com relação a seus prazos, qualidade, custos, etc. As pessoas que compõem este tipo de equipe devem ser responsáveis, comprometidas, orientadas à ação e possuir senso de urgência. Para incentivar o desempenho deste tipo de equipe, as metas determinadas devem ser progressivamente desafiadoras, porém sempre alcançáveis. O trabalho cooperativo também é uma característica deste tipo de equipe;
  • Equipes criativas: São aquelas que têm foco na criação de produtos/serviços novos, inovadores ou exclusivos. Na indústria, Larson (1989) cita exemplos de produtos como o do IBM PC e do projeto do avião Boeing 747. Estas equipes são compostas geralmente por pessoas inteligentes, independentes, pró-ativas, autoconfiantes, teimosas, analíticas e capazes de quebrar paradigmas para explorar alternativas que vão além das soluções tradicionais. Os indivíduos que compõem este tipo de equipe têm interesses pessoais que casam com os objetivos da equipe e, por isso, muitas vezes não relutam em trabalhar durante finais de semana;
  • Equipes de resolução de problemas: São aquelas que têm foco na resolução de problemas críticos. Exemplos seriam: uma central de atendimento ao cliente, ou um gabinete presidencial – onde os problemas precisam ser resolvidos rapidamente. Este tipo de equipe trabalha constantemente sob pressão, por isso, demanda confiança mútua entre os componentes. As pessoas que compõem esta equipe devem ser inteligentes, íntegras, sociáveis, e possuírem alto grau de pensamento analítico, capazes de reduzir problemas complexos em tarefas objetivas, além de demandarem capacidade de concentração para levar as atividades até o fim.

Equipes na Engenharia de Software

O gerenciamento de pessoas na engenharia de software não é um tópico novo, nem tampouco inovador. Fred Brooks, no clássico The Mythical Man-Month, de 1975, trata o gerenciamento da produtividade em projetos de software com foco nas pessoas. Ele exemplifica o problema citando que “se um pedreiro constrói um muro em quatro dias, cem pedreiros não o construirão em 10 minutos”. O raciocínio que parece absurdo no exemplo era o aplicado, até então, para resolver os problemas de prazo em projetos de software (KOSCIANSKI E SOARES, 2007). Ou seja, há mais variáveis por trás da produtividade do que apenas a quantidade de pessoas.

Uma década mais tarde, DeMarco e Lister publicaram Peopleware: Productive Projects and Teams. Neste outro clássico sobre o gerenciamento de equipes de projetos de software, eles trazem à tona uma discussão sobre como os diversos itens, alguns dos quais apontados por Brooks, poderiam ser gerenciados para gerar produtividade para uma equipe. São considerados itens como a personalidade dos componentes, o ambiente de trabalho, a composição e a organização da equipe. Para eles, criar uma equipe eficiente é uma questão de semear (como na agricultura) e não de construir (como na engenharia) (DeMARCO E LISTER, 1999).

De acordo com Lettice e McCracken (2007), a quantidade de pesquisas relacionadas com o gerenciamento de equipes em projetos de software vem crescendo ao longo do tempo, e focam principalmente nos dois seguintes tópicos:

  • Identificação dos fatores que caracterizam a eficácia e alto desempenho da equipe e o sucesso do projeto, a exemplo de Becker, Burns-Howel e Kyriakides (2000), Tarricone and Luca (2002), Trent (2003), Senior and Swailes (2004) e França et al. (2008);
  • Como a combinação de diferentes perfis de personalidade pode ajudar a construir times mais produtivos, a exemplo de Bradley & Herbert (1997), Stevens (1998), Neuman, Wagner and Christiansen (1999), Capretz (2003), Fürst (2004), Karn and Cowling (2006) e França e da Silva (2007).

De acordo com dados do SEI, os recursos humanos constituem em média 70% dos custos de um projeto de engenharia de software. Por isso, é possível afirmar que diversos problemas que caracterizam o fracasso de um projeto, por exemplo, a alta quantidade de falhas em um produto de software, a variabilidade do escopo de um projeto de software, entre outros, estão relacionados com uma gestão de pessoas ineficaz nos projetos de software. Segundo França et al. (2008) grande parte destes problemas poderia ser evitada apenas adotando-se um gerenciamento adequado da equipe de desenvolvimento (Figura 7).

Fatores pessoais que influenciam no fracasso de um projeto
Figura 7. Fatores pessoais que influenciam no fracasso de um projeto.

Os modelos de processos e de qualidade de software demonstram certo cuidado com a administração de equipes (Tabela 5). O UP sugere as características pessoais adequadas para cada papel funcional de acordo com as suas responsabilidades (KROLL E KRUTCHEN, 2003). O SEI também desenvolveu processos especificamente para equipes de software: o People CMM (ou p-CMM) (SEI, 2001) e o Team Software Process (SEI, 2000). O PMBOK do PMI, largamente utilizado na engenharia de software, define a gerência de recursos humanos como uma área-chave para o sucesso do projeto (PMI, 2005).

Modelo de Processos Características
Unified Process (Processo Unificado) Trata-se de um modelo de processo para desenvolvimento de software. Determina fases, iterações, disciplinas, procedimentos, atividades, tarefas, artefatos e responsabilidades (papéis). Para cada papel funcional definido, o UP sugere um conjunto de características pessoais, por exemplo: o gerente do projeto deve ser comunicativo, o arquiteto deve ser criativo, etc.
Team Software Process O TSP é um modelo de processos para desenvolvimento de software em equipe, desenvolvido baseado nas características de efetividade de equipes (vide Seção 2.2.3). O TSP determina procedimentos para construção e gerenciamento de equipes (planejamento de metas, distribuição de papéis, controle de mudanças, custos, comunicação e qualidade, etc.).
People CMM O p-CMM é um modelo de implementação gradativa de boas práticas de gerenciamento de equipes. Classifica um conjunto de práticas de gerenciamento de pessoas em cinco níveis de maturidade: gerenciamento inconsistente (nível inicial); gerenciamento de pessoas (nível gerenciado); gerenciamento de competências pessoais (nível definido); gerenciamento de capacidades (nível previsível) e gerenciamento de mudanças (nível otimizado).
PMBOK É um conjunto de boas práticas de gerenciamento de projetos. Não é específico para projetos de software, mas é amplamente utilizado na engenharia de software. Define que um projeto deve ter os seguintes processos: planejamento de recursos humanos; contratação e mobilização de equipes; desenvolvimento da equipe do projeto e gerência do desempenho da equipe. Descreve em detalhes como cada um destes processos deve ser executado.

Tabela 5. Gerenciamento de equipes na Engenharia de Software - Fonte: Adaptado de Kroll e Krutchen (2003), SEI (2000), SEI (2001) e PMI (2005)

Critérios de efetividade para equipes de software

Como citado anteriormente, apenas entender o conceito de trabalho em equipe não é suficiente para garantir um impacto significativo na produtividade da empresa. Pesquisadores buscam identificar exatamente os fatores que influenciam na efetividade de uma equipe de software (BECKER, 2000; TARRICONE E LUCA 2002; TRENT; 2003; SENIOR E SWAILES; 2004; FRANÇA et al., 2008). Segundo Katzenbach e Smith (1993) a efetividade é o que leva uma equipe a transpassar a sua barreira de limite de desempenho e a atingir o estado que ele denominou de “equipes de alto desempenho” (Figura 8).

Curva de desempenho do trabalho em equipe
Figura 8. Curva de desempenho do trabalho em equipe (Fonte: Traduzido de Katzenbach e Smith - 1993)

Becker, Burns-Howel e Kyriakides (2000), em um trabalho específico com equipes de engenharia de software, condensaram os diversos fatores de efetividade em dezessete grupos, exibidos na Tabela 6. Eles não sugeriram nenhuma ordenação específica ou relação entre estes fatores. No entanto, a motivação como explicada nos tópicos anteriores, é claramente influenciada por diversos dos outros fatores presentes nesta lista. Apesar de isso gerar certa confusão, acaba por estabelecer um vínculo bem apropriado entre as teorias de motivação e administração da efetividade de equipes abordadas neste artigo.

Fatores de efetividade para equipes de software
Propósito e objetivos claros Gerenciamento de conflitos
Comunicação aberta Aprendizagem
Identidade e Abordagem de trabalho Diversão
Papéis bem definidos Qualidade e desempenho
Flexibilidade Empowerement
Individualidade Confiança e responsabilidade mútua
Gerenciamento do relacionamento externo Recompensas financeiras apropriadas
Comprometimento Motivação
Heterogeneidade de habilidades

Tabela 6. Fatores de efetividade para equipes de software (Fonte: Elaborado a partir de Becker, Burns-Howel e Kyriakides - 2000)

O Estudo da Motivação em Equipes de Software

Como tratado nos tópicos anteriores, a motivação é um tema trabalhado nas empresas como uma ferramenta indispensável para atingir o diferencial competitivo. No entanto, poucas são as pesquisas que abordam a motivação como uma alternativa para prover produtividade em equipes de software (FREITAS E BELCHIOR, 2006; BEECHAM et al., 2007; HALL et al., 2007; FRANÇA et al., 2008; entre outros). Mas a escassez de estudos nesta área pode ser justificada tanto pela dificuldade de mensuração dos aspectos humanos e sociais envolvidos, quanto pela a dificuldade de se obter resultados práticos nesta área.

Freitas e Belchior (2006) utilizaram como base as práticas do p-CMM para avaliar quais delas seriam as mais e menos motivadoras para engenheiros de software, e como estas práticas eram tratadas em empresas de desenvolvimento. A pesquisa foi realizada utilizando uma simplificação da Teoria da Expectativa para mensurar a motivação dos profissionais. Mesmo tendo adotado uma abordagem indutiva, eles chegaram a um resultado curioso: as práticas motivacionais mais valorizadas pelos profissionais eram exatamente as menos utilizadas pelas empresas, enquanto as mais utilizadas pelas empresas foram as de menor valor.

Este resultado tem duas interpretações possíveis: a primeira é a de que as empresas estão de fato valorizando as práticas erradas em relação à motivação dos seus colaboradores. A segunda é que os profissionais têm a tendência de supervalorizar aquilo que não possuem, enquanto por outro lado sub-valorizam o que já possuem. Esta segunda interpretação, inclusive, faria mais sentido do ponto de vista das teorias de conteúdo, que predizem que as necessidades não-satisfeitas determinam o comportamento. No entanto, por se tratar de uma pesquisa qualitativa com amostra reduzida, nada se pode concluir, de fato, a partir dela.

Outra equipe, de duas universidades do Reino Unido, adotou uma abordagem diferenciada para tratar a motivação na engenharia de software. O seu objetivo foi desenvolver um modelo conceitual de motivação específico para engenheiros de software. Para tanto, eles realizaram uma revisão sistemática da literatura de 20 anos sobre motivação aplicada à engenharia de software, envolvendo mais de 2.000 documentos disponíveis na internet em portais confiáveis, a fim de responder as seguintes cinco questões (BEECHAM et al., 2007; BADOO et al., 2007; SHARP et al., 2007; HALL et al., 2007):

  • Quais são as características dos engenheiros de software?
  • O que desmotiva engenheiros de software a serem mais/menos produtivos?
  • Quais são os benefícios de ter uma equipe de engenheiros motivada?
  • Quais aspectos intrínsecos à engenharia de software (des)motivam os engenheiros de software?
  • Quais são os modelos de motivação existentes na engenharia de software?

Com os resultados obtidos, eles elencaram um conjunto de fatores, anteriormente estudados por outros pesquisadores, que são capazes de motivar ou desmotivar engenheiros de software. Estes fatores estão expostos na Tabela 7. A identificação e a análise destes fatores motivacionais e o reconhecimento dos modelos já existentes permitiram a elaboração de um novo modelo de motivação. Os principais benefícios de se ter uma equipe motivada, segundo eles, seriam basicamente: retenção da equipe (combate à rotatividade), entrega do produto no prazo e aumento da produtividade (BEECHAM et al., 2008).

Motivadores Desmotivadores
Benefícios, recompensas e incentivos financeiros; Risco;
Desenvolvimento pessoal (oportunidades de treinamento, especialização, etc.); Estresse;
Variedade de trabalhos (fazer um largo uso das suas habilidades); Inequidade (reconhecimento baseado em fatores subjetivos);
Perspectiva de carreira (promoções ou planos de carreira); Terceirização do trabalho mais interessante;
Empowerement (onde responsabilidades são atribuídas às pessoas, ao invés de tarefas); Sistema de recompensas injusto;
Bom gerenciamento (boa comunicação e gerente experiente); Falta de oportunidades de crescimento
Sensação de pertencimento (relações amigáveis com os colegas de trabalho); Falta de identificação com o trabalho
Balanceamento do trabalho com a vida pessoal; Falta de comunicação;
Trabalhar em empresas de sucesso (estabilidade financeira); Salário abaixo do mercado;
Participação, envolvimento, trabalho em equipe; Metas e objetivos não-realistas, prazos mentirosos;
Receber Feedback (emitir informações e opiniões sobre o desempenho do colaborador); Mau relacionamento com usuários ou colegas de trabalho
Reconhecimento pessoal (não necessariamente financeiro); Ambiente de trabalho pobre, falta de investimentos e recursos;
Equidade (tratamento igualitário da equipe por parte da gerência); Gerenciamento ruim, reuniões que são perda de tempo;
Confiança/Respeito; Má qualidade do produto;
Trabalho desafiador; Falta de influência nas tomadas de decisão.
Segurança no trabalho/Ambiente estável;
Identificação com a tarefa (interesses pessoas no trabalho);
Autonomia (liberdade para gerenciar suas próprias tarefas);
Condições de trabalho apropriadas;
Significado do trabalho (fazer contribuições significativas para a vida de outras pessoas);
Recursos suficientes;
Resolução de problemas;
Mudança constante;
Experimentar coisas novas;
Aplicação de boas práticas de engenharia de software;
Participação de todo o ciclo de vida de um projeto.
Exercitar a criatividade

Tabela 7. Fatores que motivam e desmotivam engenheiros de software (Fonte: Traduzido e adaptado de Beecham et al. - 2007)

A Figura 9 exibe as dimensões de atuação dos fatores motivacionais (SHARP et al., 2007). Os fatores individuais são aqueles que dependem unicamente de aspectos pessoais (como personalidade, cultura, preferências, etc.). Os fatores da equipe envolvem: o bom relacionamento entre os colegas, confiança, respeito, comunicação, entre outros. Os fatores da empresa envolvem a disponibilidade de recursos e os outros fatores controlados pela organização. E os fatores globais envolvem aqueles externos à organização (por exemplo, o reconhecimento como uma empresa de sucesso, por exemplo) (SHARP et al., 2007).

Dimensões dos fatores motivacionais
Figura 9. Dimensões dos fatores motivacionais (Fonte: Adaptado de Sharp et al. - 2007)

Por fim, o modelo de motivação elaborado pelos britânicos ainda considerou um conjunto de outros modelos de motivação previamente existentes: o Job Characteristics Model, modelos de liderança, modelos de motivação para o desenvolvimento Open Source, inclusive modelos desenhados baseando-se nas Teoria da Expectativa, além de outros. Para completar o modelo, eles adicionaram ainda os elementos de controle: que são relacionados à personalidade e ao contexto. Estes elementos mediam as características dos engenheiros e influenciam a efetividade dos fatores motivacionais (Figura 10) (SHARP et al., 2007).

Modelo de motivação de engenheiros de software
Figura 10. Modelo de motivação de engenheiros de software (Fonte: Traduzido de Sharp et al. - 2007)

Apesar do cuidado na sua elaboração e do seu rigor científico o modelo, denominado MOCC pelos ingleses, ainda carece de muitos esclarecimentos relacionados principalmente à sua aplicação prática. Ele é um modelo criado recentemente, por isso, é possível acreditar que uma evolução futura possa povoá-lo de técnicas e práticas de administração, a fim de ajudar os gerentes de projeto a desenvolverem engenheiros motivados e com melhor desempenho. No geral, o seu processo de construção já trouxe importantes evoluções para o campo de estudo da motivação aplicada ao gerenciamento de equipes de software.

O fato de ser um modelo focado essencialmente na motivação individual acrescenta algumas fraquezas ao MOCC. Primeiro porque, dada uma equipe com propósito específico, ele não orienta os gerentes sobre como motivar os seus subordinados. Ele atua unicamente explicando o porquê dos colaboradores estarem motivados ou desmotivados. E segundo porque, de acordo com Chen e Kanfer (2006), a motivação de equipes não deve ser tratada unicamente como a resultante da motivação dos seus membros. Devem ser considerados fatores que motivam/desmotivam a equipe como uma entidade distinta.

Considerações Finais

O propósito deste artigo foi reunir as principais teorias, conceitos e constructos sobre motivação e gerenciamento de equipes em projetos de software. Discutiu-se o que se entende por motivação, por que é importante manter os profissionais motivados dentro de uma empresa, porque acreditar que equipes motivadas conduzem à produtividade e foram apresentadas algumas pesquisas sobre como motivar engenheiros de software.

No primeiro tópico foram apresentados os significados atribuídos ao termo motivação. A motivação atrai a atenção de setores como psicologia, administração e sociologia. Mas a grande quantidade de pesquisas e a falta de coordenação entre as diversas áreas acabam gerando uma enorme confusão. Esta confusão foi esclarecida através da apresentação das principais teorias de motivação: a Teoria da Hierarquia das Necessidades (de Maslow), a Teoria da Motivação-Higiene (de Hezberg) e a Teoria da Expectativa (de Vroom).

Em seguida, foi apresentado o significado do termo trabalho em equipe, seus benefícios reais para uma empresa, e as diferentes classificações existentes de equipes. Esta Seção trouxe um histórico sobre o estudo do trabalho em equipe na engenharia de software e apresentou um conjunto de critérios importantes para gerar efetividade numa equipe de software. A definição do constructo de efetividade é um ponto que merece especial atenção neste tópico, pois apenas através da efetividade, é possível conduzir equipes ao estado de “equipe de alto desempenho”.

Por fim, foram apresentadas as pesquisas mais recentes sobre a administração da motivação como ferramenta para desenvolvimento de equipes produtivas na engenharia de software. Apesar da escassez de pesquisas neste tópico, foi possível referenciar importantes resultados como, por exemplo, a elaboração do modelo MOCC, discutindo inclusive os méritos das suas principais contribuições e eventuais limitações.

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  • Segundo Hall et. al. (2007) a forma como o termo “Engenheiro de Software” tem sido utilizado nos últimos 26 anos evoluiu consideravelmente. No entanto, neste artigo o termo “Engenheiro de Software” referir-se-á a analistas, desenvolvedores, designers e quaisquer outros papéis que compõem o campo da Engenharia de Software.
  • Psicoterapia é a área da psicologia que trata de perturbações mentais e comportamentais. Psicometria é a área da psicologia que busca identificar padrões de personalidade e de comportamento (PRIBERAM).
  • Nenhuma das obras referenciadas cita experimentos que comprovem a correlação existente entre motivação e desempenho. O entendimento de que um indivíduo, quando está fortemente motivado, apresenta um desempenho superior ao que apresentaria se estivesse fracamente motivado, consta como senso comum na literatura.
  • MASLOW, Abraham H. Motivation and Personality. HarperCollins Publishers, 3ª. Ed 1987. ISBN: 0060419873.
  • A obra original de Maslow apresenta a hierarquia de necessidades como uma pirâmide, pois, segundo ele, apenas uma minoria da sociedade (estimada arbitrariamente em 10%) seria capaz de atingir o nível superior durante a vida, enquanto a grande maioria ficaria estagnada nas bases da pirâmide. Porém, para facilitar o entendimento, optou-se por utilizar a ilustração da escada, pois dá uma noção mais adequada de sequenciamento entre as necessidades (BOWDITCH E BUONO, 2000).
  • Segundo Oliveira (2002), inclusive o próprio Abraham Maslow publicou diversos trabalhos apontando que na Teoria da Hierarquia das Necessidades existia ainda “muito espaço para dúvidas” (sic).
  • Do inglês ERG: existence, relationship e growth.
  • Do inglês Expectancy Theory. Frequentemente ela é citada na literatura em língua portuguesa como Teoria da Expectância ou Teoria da Expectação. No entanto, nenhum dos dois verbetes (“Expectância” e “Expectação”) são citados nos dicionários de língua portuguesa. Por isso, optou-se por utilizar a nomenclatura “Teoria da Expectativa”.
  • Do inglês Valency, cuja tradução ao pé da letra seria “Valência”. No entanto, em português, a palavra valência é utilizada vulgarmente na literatura popular com um sentido de “sorte” ou “proteção”. No campo da química, a valência de um átomo significa o poder de combinação de um elemento químico. Neste artigo, optou-se por utilizar a tradução “Valia”, que em português significa “valor estimado” e comunica com fidelidade a idéia de Vroom. Esta liberdade de certa forma é permitida, pois na literatura especializada há uma absoluta desorganização, descuidado e desatenção com a tradução do termo, que pode ser encontrado em artigos científicos com os nomes de “Valência”, “Valor”, “Valoração”, e outros.
  • Em alguns casos a Teoria da Expectativa também é referenciada como Teoria VIE, acrônimo para Valia, Instrumentalidade e Expectativa (Soto e Marras, 2002).
  • Alguns pesquisadores sugerem uma correspondência entre os fatores higiênicos da Teoria de Herzberg e as necessidades de carência, da Teoria de Maslow, bem como entre os fatores motivacionais de Herzberg e as necessidades de crescimento de Maslow. Nenhuma das referências consultadas comprova esta correspondência. Herzberg também não sugere interdependência nem hierarquia entre os fatores higiênicos e motivacionais identificados.
  • Nos títulos em língua inglesa, o termo é referenciado como “Team”. A tradução ao pé da letra seria “Time”. No entanto, optou-se por utilizar a palavra “Equipe”. Apesar de serem sinônimos, a palavra “Time” no português brasileiro tem uma conotação esportiva muito popular, enquanto que na língua portuguesa europeia a palavra “Time” nem sequer existe (PRIBERAM).
  • Em suas próprias palavras, sem estabelecer necessariamente uma relação com as teorias de motivação vistas no tópico anterior.
  • BROOKS, Fred. The Mythical Man-Month. Addison-Wesley. 1975. ISBN: 201-00650-2
  • Brooks cunhou o termo “Lei de Brooks”, que determina que “adicionar força-humana a um projeto de software atrasado o tornará ainda mais atrasado” (Koscianski e Soares, 2007).
  • DeMARCO, Tom; LISTER, Timothy. Peopleware: Productive Projects and Teams. Dorset House Pub. 1987. ISBN 0932633439. Peopleware é uma palavra que não possui tradução para a língua portuguesa. Aparentemente é uma alusão à software e hardware, para indicar que por trás da engenharia há também o fator humano.
  • De 1995 a 2006, a quantidade de artigos sobre o assunto mais do que duplicou. Neste período, os Estados Unidos se manteve sempre como o maior produtor de conhecimento na área.
  • O SEI – Software Engineering Institute (Instituto de Engenharia de Software), pertencente à Carnegie Melon University, ficou famoso pela publicação do modelo de capacidade e maturidade integrado (CMMi), o modelo de qualidade mais amplamente respeitado na engenharia de software.
  • França et. al. (2008) desenvolveram uma pesquisa de campo qualitativa a fim de levantar suposições entre práticas de gerenciamento de equipes de software e o sucesso/fracasso de projetos. A Figura 7 foi construída a partir de dados de entrevistas realizadas com seis gerentes de projetos de empresas de desenvolvimento de software em Recife-PE.
  • UP –Unified Process (ou Processo Unificado), como passou a ser conhecido o antigo RUP (Rational Unified Process), após a aquisição da Rational pela IBM.
  • PMI – Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projetos) é a maior associação de profissionais de gerenciamento de projetos do mundo. Está presente em mais de 160 países e conta com mais de 240.000 registros de associados (ANSI).
  • O fator motivação, ao ser citado nesta, ajuda a estabelecer o vínculo apropriado entre todas as teorias de motivação e gerenciamento de equipes descritas neste artigo.
  • A pesquisa envolveu apenas quinze engenheiros de software, com em média cinco anos de experiência, de três empresas do ramo de desenvolvimento de software, em Fortaleza.
  • A simplificação sugeria que os respondentes deveriam atribuir um valor de 0 a 5 para representar o seu grau de motivação real, e outro para a sua motivação ideal. Motivação ideal seria o julgamento da importância dada à prática. A motivação real correspondeu à aplicação da prática pela empresa.
  • School of Computer Science, University of Hertfordshire, College Lane Campus, Hatfield, Hertfordshire e Department of Computing, Faculty of Mathematics and Computing, The Open University, Walton Hall, Milton Keynes.
  • A importância de desenvolver um modelo de motivação é que este ajuda a entender a sistemática da realidade (Badoo et al., 2007).
  • Aqui foram agrupados os fatores motivacionais do engenheiro de software e os fatores motivacionais intrínsecos à engenharia de software.
  • MOCC é acrônimo de “Motivators, Outcomes, Characteristics, Context”.
Revista Engenharia de Software 16

Revista Engenharia de Software 16